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近年來，一些歷史悠久的公司在短短幾年時(shí)間里就敗給年輕的競爭對(duì)手，成為商界的一個(gè)常見現(xiàn)象。近日，又一個(gè)百年老店——西爾斯集團(tuán)(Sears)宣布申請破產(chǎn)，此舉震動(dòng)了業(yè)界，并很快成為美國全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。


西爾斯的申請破產(chǎn)甚至驚動(dòng)了美國總統(tǒng)特朗普，特朗普稱，西爾斯百貨的破產(chǎn)對(duì)他們這一代人來說是一件大事，而多年來陷入垂死掙扎的西爾斯集團(tuán)正式申請破產(chǎn)更是一種恥辱。


擁有125年歷史的西爾斯百貨在上世紀(jì)的多數(shù)時(shí)間中一直是美國百貨業(yè)龍頭，但進(jìn)入新世紀(jì)，卻遭遇了沃爾瑪、亞馬遜的競爭，經(jīng)營形勢每況日下。在富豪埃迪·蘭珀特(EddieLampert)的整合下，公司經(jīng)營不但未見改善，反而自2011年來連續(xù)虧損，并最終走向破產(chǎn)。


昔日零售帝國而今連年虧損


10月15日，由于未能扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境，西爾斯控股公司在紐約州的一家法院申請破產(chǎn)保護(hù)。


按照計(jì)劃，西爾斯將在今年關(guān)閉142家虧損門店，相關(guān)清算程序?qū)⒃诮陂_始。此前，西爾斯已經(jīng)表示有另外46家虧損門店將在11月底之前關(guān)閉。


西爾斯集團(tuán)近十年一直在銷售萎縮和巨額虧損中掙扎。根據(jù)彭博新社提供的數(shù)據(jù)顯示，自2011年以來，西爾斯百貨虧損累計(jì)超過110億美元。


英國廣播公司(BBC)先前報(bào)道稱，西爾斯百貨在與亞馬遜等電子商務(wù)企業(yè)的競爭中已舉步維艱，而來自沃爾瑪、百思買等零售企業(yè)的競爭更使其銷售每況愈下。公司年報(bào)顯示，西爾斯2013年的營業(yè)額超過360億美元，但到了2017年，公司僅實(shí)現(xiàn)167億美元的營業(yè)額，而虧損卻達(dá)3.83億美元。


過去十年，作為最大股東和債權(quán)人的埃迪·蘭珀特一直自掏腰包力圖將該集團(tuán)從懸崖邊拉回來。


作為零售行業(yè)的先驅(qū)，西爾斯曾是美國最大的零售商，其“黃金時(shí)代”的規(guī)模相當(dāng)于沃爾瑪和亞馬遜的總和，并以目錄郵購和百貨商店定義了美國的零售業(yè)。20世紀(jì)中期，美國人每100美元的消費(fèi)中就有1美元發(fā)生在西爾斯，每兩個(gè)美國家庭就有一家使用西爾斯產(chǎn)品。


美國商業(yè)史作家馬克·萊文森稱，曾幾何時(shí)，西爾斯的目錄郵購可以買到除房子以外的任何東西。但實(shí)際上，在西爾斯，美國消費(fèi)者一度真的可以買到房子——1908年至1940年間，西爾斯出售了7.5萬套組合房。這些房子，有不少至今仍有人居住。除了出售組合房，西爾斯甚至還出售過墓地。


從巔峰期的逾4000間門店和35萬員工，瘦身至如今的約700間門店和6.8萬員工，西爾斯集團(tuán)是美國百貨業(yè)近10年凋敝的縮影。


西爾斯百貨成立于1886年，曾經(jīng)是美國最大的零售商場。1972年，西爾斯百貨為美國貢獻(xiàn)了1%的GDP，擁有超過40萬名員工。西爾斯百貨之所以能取得這樣的業(yè)績，是因?yàn)橼s上了人口紅利期。二戰(zhàn)后，美國出現(xiàn)嬰兒潮，人口增長很快。到了20世紀(jì)70年代，嬰兒潮時(shí)期出生的人開始組建家庭，需要添置家電，造成家電市場的膨脹，西爾斯百貨獲得了極其豐厚的收益。然而，隨著時(shí)間的推移，美國人口特征發(fā)生了變化，人口生育率下降，對(duì)家電沒有那么大需求了。同時(shí)，其他小連鎖商賣得更便宜，西爾斯百貨失去了價(jià)格優(yōu)勢進(jìn)入衰退期，直到2005年西爾斯與零售商凱馬特(Kmart)合并。


2010年，這是西爾斯最后的一個(gè)盈利年，此后便陷入了連年的虧損。


CNN報(bào)道稱，曾輝煌一時(shí)的西爾斯百貨已經(jīng)沒落，該公司股票也徹底“進(jìn)入垃圾箱”，上月該公司股票跌破1美元，在本月中旬甚至跌至40美分左右，而2007年時(shí)該公司股價(jià)高達(dá)130美元。


路徑選擇錯(cuò)誤無奈敗下陣來


西爾斯控股的歷史，如同美國消費(fèi)主義的歷史，是美國19世紀(jì)和20世紀(jì)快速擴(kuò)張的寫照。這家大型零售業(yè)者不僅產(chǎn)品眾多，還提供郵購和融資服務(wù)。哥倫比亞大學(xué)教授、西爾斯集團(tuán)前董事馬克·科恩將西爾斯稱為上世紀(jì)的亞馬遜，但巨人最終在銷售下滑和巨額債務(wù)中倒下。


《華爾街日報(bào)》的專欄中，有大量的文章指出西爾斯集團(tuán)的問題，包括該集團(tuán)過于注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、保守、扼殺創(chuàng)新、封閉思維只允許用戶使用集團(tuán)發(fā)行的信用卡等等，并指責(zé)埃迪·蘭珀特毫無零售經(jīng)驗(yàn)。


當(dāng)西爾斯如日中天的時(shí)候，它碰到了自己的第一個(gè)敵人：沃爾瑪，后者構(gòu)建起了一整套超市的業(yè)務(wù)模式。在沃爾瑪突飛猛進(jìn)的時(shí)候，西爾斯卻因?yàn)殚L期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應(yīng)鏈體系，并逐漸成為西爾斯的路徑依賴。而在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈成本不足3%的時(shí)候，設(shè)備陳舊、技術(shù)落后等弊端使西爾斯的商品儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用竟占了總銷售額的8%。


這一時(shí)期，塔吉特、凱馬特和沃爾瑪?shù)纫慌蛢r(jià)零售商已在通脹飆升的時(shí)代紛紛涌現(xiàn)并搶占了中產(chǎn)市場，西爾斯卻因?yàn)榇舭謇匣墓?yīng)鏈體系等問題導(dǎo)致運(yùn)營成本不斷增加，在線下零售的競爭中逐漸敗下陣來。


據(jù)《美國大西洋月刊》報(bào)道，20世紀(jì)80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪?shù)?倍，但到了90年代初，它的收入就只有沃爾瑪?shù)囊话肓恕?br />

隨后，在與電商的交戰(zhàn)中各大零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的時(shí)候，西爾斯卻反其道而行之，和另一家陷入困境的零售商凱馬特合并組建了西爾斯控股，重點(diǎn)仍是線下業(yè)務(wù)。與多數(shù)重組一樣，埃迪·蘭珀特試圖通過協(xié)同效應(yīng)降低成本謀利，但是在過去10年，零售業(yè)需要在價(jià)格、門店、數(shù)字、科技方面投入大量的資金，以吸引越來越多的線上消費(fèi)者。不過，埃迪·蘭珀特將精簡成本策略用于行政、減少Skus庫存及關(guān)店，最終令西爾斯和凱馬特兩個(gè)品牌的存在感日漸降低，西爾斯集團(tuán)的銷售從2006年的530億美元降至如今的167億美元，門店亦從巔峰期的4000間降至約700間。


在宣布破產(chǎn)之后的演講中，埃迪·蘭珀稱看清了電商是零售業(yè)的未來，但是苦于對(duì)巨大養(yǎng)老金支付的承諾和連年的虧損，沒有足夠的資金支持其轉(zhuǎn)型策略。


而為了省錢，西爾斯放棄了幾乎所有對(duì)改善用戶體驗(yàn)的投資。據(jù)悉，西爾斯經(jīng)常出現(xiàn)天花板漏雨、地板塌陷、店員數(shù)量嚴(yán)重不足等狀況，當(dāng)消費(fèi)者找不到商品的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，竟然也找不到一個(gè)店員。


CNN評(píng)論稱，西爾斯公司此階段做的決策既沒有成功地重建核心零售業(yè)務(wù)，也錯(cuò)過了轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的浪潮，為未來發(fā)展埋下了巨大的隱患。


在經(jīng)營方面，時(shí)任西爾斯掌門人的蘭伯特是一位華爾街精英。不過，他用管理金融機(jī)構(gòu)的方式把西爾斯分拆為30個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，一年之后增加到40個(gè)，每個(gè)部門單獨(dú)匯報(bào)利潤，部門和部門之間猶如獨(dú)立的公司，互相爭奪資源，內(nèi)耗極為嚴(yán)重。


據(jù)美國《商業(yè)內(nèi)幕》報(bào)道，蘭伯特很少出現(xiàn)在辦公室，只是每年在股東見面會(huì)上可能來總部一趟而已，因?yàn)樗矚g待在邁阿密海岸邊的億萬富翁小島。過去幾年來，蘭伯特一直靠出售資產(chǎn)、大幅削減員工工資甚至不惜傾入自有財(cái)產(chǎn)和旗下對(duì)沖基金的資金來維持公司運(yùn)營，然而，仍然無法停止中高層的不斷離職?！渡虡I(yè)內(nèi)幕》統(tǒng)計(jì)顯示，最近2年，西爾斯至少有67位副總裁或者更高階管理層人員離職。


防御無濟(jì)于事創(chuàng)新才是出路


美國百貨業(yè)人士稱，西爾斯百貨盡管在設(shè)法自救，但其債務(wù)水平過高，單靠自身力量已無法挽回頹勢。


美國《克瑞恩芝加哥商業(yè)報(bào)》稱，西爾斯的悲慘命運(yùn)在于錯(cuò)失良機(jī)，它不該選擇模仿沃爾瑪，而應(yīng)嘗試走亞馬遜的路。


為世界頂級(jí)公司和CEO們提供咨詢服務(wù)的斯坦福商學(xué)院教授查爾斯·奧萊利三世(CharlesO'Reilly)和哈佛商學(xué)院教授邁克爾·塔辛曼(MichaelTushman)都認(rèn)為，西爾斯百貨其實(shí)是陷入了一種創(chuàng)新困境。


在《領(lǐng)導(dǎo)和顛覆：如何走出創(chuàng)新者的困境》(LeadandDisrupt：HowtoSolvetheInnovator’sDilemma)一書中，作者查爾斯·奧萊利三世和邁克爾·塔辛曼表示，當(dāng)公司面對(duì)新的環(huán)境和新的挑戰(zhàn)時(shí)，不能僅僅采取防御姿態(tài)，必須要主動(dòng)采取變化。只有創(chuàng)新，才能突破困境，將危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。


查爾斯·奧萊利三世和邁克爾·塔辛曼把公司的創(chuàng)新分成兩種，一種是增長新的能力，比如開發(fā)掌握新技術(shù)，或者成立新部門，另一種是開拓新的目標(biāo)市場，那么，公司面對(duì)的創(chuàng)新困境會(huì)有三種。一種是，面對(duì)舊市場，怎么增長新能力。比如從化學(xué)制藥到生物制藥，市場沒變，但是制藥的技術(shù)變了。第二種是，面對(duì)新市場，怎么運(yùn)用舊能力。比如傳統(tǒng)工業(yè)中的橡膠加工、金屬加工等，把原有產(chǎn)品賣給發(fā)展中國家，產(chǎn)品沒變，市場變了。


回到西爾斯百貨的例子，銷售的還是家電百貨，沒有變化，但是目標(biāo)消費(fèi)者變了。這兩種困境，都是新舊各一半。公司最重要的是把原來的優(yōu)勢作為支點(diǎn)，發(fā)展新的能力，撬動(dòng)新的市場。


除了這兩種困境，還有第三種，既需要增長新的能力，又需要面對(duì)新的消費(fèi)群體，一切都是新的，公司以前沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。毫無疑問，這是最具有挑戰(zhàn)性的困境，也是難突破的一種困境——新市場出現(xiàn)了，但卻不知道該用什么產(chǎn)品去滿足消費(fèi)者的新需求。在這種困境中，在新舊市場和新舊能力交織在一起時(shí)，公司最好抓住時(shí)機(jī)，要么用舊能力拓展新市場，要么在成熟領(lǐng)域嘗試發(fā)展新技術(shù)。當(dāng)市場和技術(shù)都是全新的時(shí)候，更應(yīng)該勇敢挑戰(zhàn)自己，設(shè)置新的部門和安排新的組織管理方式。


而這也就可以解釋，為什么一些歷史悠久的公司最后卻走向了失敗。簡單來說，成功的公司規(guī)模越來越大，在公司結(jié)構(gòu)和文化方面都漸漸固化，形成一種慣性，面對(duì)新技術(shù)和市場的時(shí)候不能很快地調(diào)整自己，這樣就容易落后。


西爾斯也不是不想創(chuàng)新，它也想通過拓展保險(xiǎn)、金融服務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)來增加收入，但它卻忽略了創(chuàng)新自己的“核心”。尤其是當(dāng)競爭越來越激烈，市場越來越飽和的時(shí)候，需要開拓新的關(guān)聯(lián)市場，需要尋找新的消費(fèi)群體，在這個(gè)從舊到新的過程中，誰能克服困難誰就能成為贏家。


雖然西爾斯的危機(jī)與外部環(huán)境不無關(guān)系，但內(nèi)部的混亂管理進(jìn)一步加重了危機(jī)。


對(duì)于公司的管理層，該書指出，管理者要明確新舊部門之間的不同，劃分權(quán)責(zé)，建立不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，合理地分配資源和處理矛盾。不僅要通過親力親為建立權(quán)威，也要多收集來自第一線的反饋，把從上到下的執(zhí)行打通，保持新部門的靈活性和創(chuàng)新空間。






原標(biāo)題：連年虧損后 美零售巨頭西爾斯黯然謝幕

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