韓都衣舍的殺手锏是三人小組制 為什么這么說
來源：筆記俠2018-10-10 11:10:57編輯：xfq
在很多行業(yè)都會(huì)遇到一個(gè)天然的規(guī)模天花板，卡住企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與發(fā)展步調(diào)。
譬如人力資源密集型的行業(yè)。
受人的時(shí)間精力、專業(yè)技能、努力程度影響比較大，也不太容易監(jiān)管。
又譬如所謂的“大企業(yè)病”。
越大型的企業(yè)，越是層級(jí)多、流程長，解決問題需要在不同權(quán)限的高層間來回往復(fù)，導(dǎo)致決策慢、部門墻、考核低效等問題，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。
那么，有沒有一種商業(yè)模式，可以把這些規(guī)模天花板低的企業(yè)聚合起來，形成一種統(tǒng)一、高效、規(guī)模天花板高的公司呢?
香港利豐集團(tuán)從事服裝、玩具和化妝品貿(mào)易及供應(yīng)鏈管理，這三類產(chǎn)品的貿(mào)易通常人員多，流程長，難以量化管理，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模受限。
但利豐通過創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，有效解決瓶頸，營業(yè)額超過200億美元，在香港四萬多家貿(mào)易公司中脫穎而出，遙遙領(lǐng)先!
利豐是如何做到呢?
我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，利豐的創(chuàng)新在于：
對(duì)貿(mào)易和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了分工重組。
簡單來說，公司把內(nèi)部的職能部門以及具體業(yè)務(wù)部門都轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾黧w，讓他們進(jìn)行交易。
每個(gè)自主體的收益來自對(duì)其他自主體的服務(wù)。
通過內(nèi)部交易方式(也就是我們后來提煉的單邊平臺(tái)模式)，而不是科層管理模式，容納了數(shù)百個(gè)專業(yè)銷售、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由20人左右組成，包括開展業(yè)務(wù)需要的專業(yè)人才，業(yè)務(wù)規(guī)模5000萬美元左右。
如果超過這個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模，利豐就把他分拆為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元。
這也就是今天我要介紹的，單邊平臺(tái)模式。
單邊平臺(tái)模式的本質(zhì)是重組了企業(yè)內(nèi)部分工，重新配置企業(yè)內(nèi)部資源能力，把科層管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰啄Ｊ健?/p>
單邊平臺(tái)模式，也算是賦能交易模式的一種，只是它更多的應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部，相對(duì)更加靈活，應(yīng)用范圍更廣，即使是小公司也可以采用這種模式。
我們來看看另外一個(gè)單邊平臺(tái)的公司實(shí)例，你可能比較熟悉，韓都衣舍。
一說到韓都衣舍，你可能知道，他做電商服裝品牌比較成功。
但是，品牌其實(shí)并不是韓都衣舍最厲害的，它真正厲害的是商業(yè)模式創(chuàng)新。
韓都衣舍2008年成立，當(dāng)時(shí)只有40個(gè)人。當(dāng)年的銷售額是300萬元。
到了2011年，銷售額做到了2.8個(gè)億，人數(shù)增長到1100人 。
當(dāng)時(shí)，電子商務(wù)非常熱，也很受投資人追捧。大多數(shù)電商公司拿到融資之后，都會(huì)想著去線下開店，建立品牌，打廣告。
而韓都衣舍沒有這么做，他們尋找到了一種新的模式，可以最大化激發(fā)內(nèi)部員工的動(dòng)力。
1.交易主體及標(biāo)的物
傳統(tǒng)的服裝公司組織架構(gòu)一般都是科層式，總經(jīng)理下面有副總，再往下有項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目專員。
韓都衣舍改變了這種科層式結(jié)構(gòu)，獨(dú)創(chuàng)了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”。
聽起來好像有點(diǎn)復(fù)雜，簡單來說就是：
在韓都衣舍內(nèi)部，主要可以分成兩大塊組織，一塊是服務(wù)平臺(tái)，一塊是眾多的產(chǎn)品小組，也就是業(yè)務(wù)自主體。
平臺(tái)下設(shè)企劃部，品牌規(guī)劃部，運(yùn)營管理部等，負(fù)責(zé)品牌策劃、運(yùn)營、生產(chǎn)、產(chǎn)品攝影、物流倉儲(chǔ)、客服、數(shù)據(jù)采集等公共性質(zhì)的基礎(chǔ)性工作。
產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)個(gè)性化的環(huán)節(jié)，一般是有三個(gè)人，稱為買手。
包括：設(shè)計(jì)師，銷售員，采購員。
他們擁有的自由度比較大，比如設(shè)計(jì)什么款式、多少種顏色、多少個(gè)尺碼，定價(jià)多少，參加什么活動(dòng)，打多少折扣，這些都可以由產(chǎn)品小組自己決定。
這樣的產(chǎn)品小組，現(xiàn)在在韓都衣舍有幾百個(gè)。一年可以設(shè)計(jì)30000款新品。而我們比較熟悉的時(shí)尚品牌Zara一年也只有22000款。
產(chǎn)品小組也可以創(chuàng)立自己的品牌，只要向平臺(tái)的品牌規(guī)劃組提交申請，類似提交一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書，把品牌名，定位等環(huán)節(jié)講清楚。
如果最后通過，平臺(tái)會(huì)給與資金和流量上的扶持。
當(dāng)品牌的業(yè)務(wù)規(guī)模還比較小的時(shí)候，品牌規(guī)劃組和運(yùn)營管理組會(huì)幫助成長，進(jìn)行孵化;大到一定規(guī)模后，會(huì)舉辦成人禮，也就是會(huì)讓他獨(dú)立出去。
說到這，你可能會(huì)說，這不就是阿米巴模式嗎?
實(shí)際上，單邊平臺(tái)模式，阿米巴模式，還有海爾的人單合一模式，新奧集團(tuán)的自驅(qū)體模式，都是在探索如何激活組織和個(gè)人，讓小企業(yè)可以開始做大，讓大企業(yè)增加靈活性創(chuàng)造性，解決科層制下的企業(yè)病。
2.交易方式
那么平臺(tái)與產(chǎn)品買手如何做交易呢?
韓都衣舍為產(chǎn)品買手提供了起步的孵化資源和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營資源，幫助產(chǎn)品小組成長。
而產(chǎn)品小組，對(duì)內(nèi)可以為平臺(tái)提供產(chǎn)品創(chuàng)新的資源能力，對(duì)外可以為用戶提供產(chǎn)品服務(wù)。
3.交易收益來源及分配
我們再來看看，韓都衣舍是怎么賺錢和分錢的?
目前，韓都衣舍的主要盈利模式還是服裝的銷售收入
單邊平臺(tái)內(nèi)部的收益分配這塊，韓都衣舍與產(chǎn)品小組之間是分成模式。
平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品小組會(huì)有考核，其中的有三個(gè)核心指標(biāo)：
業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。
每天會(huì)公布前一天所有小組的業(yè)績排名。每個(gè)小組，當(dāng)天就可以算出來會(huì)賺多少錢。
優(yōu)秀的小組會(huì)拿到較高的獎(jiǎng)金。 獎(jiǎng)金由小組長再分配給組員。
當(dāng)小組中的組員想分得更多錢，也可以自己出去帶個(gè)小組，當(dāng)小組長，擁有分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。
這種類似細(xì)胞分裂的模式，讓韓都衣舍可以保持較強(qiáng)的組織活力。
4、交易風(fēng)險(xiǎn)
韓都衣舍在風(fēng)險(xiǎn)管控方面也采取了一些措施。
作為電商平臺(tái)，庫存積壓是一個(gè)比較大的問題。
在這方面，韓都對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，以多款少量為生產(chǎn)原則。
其次，產(chǎn)品部會(huì)隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品銷售節(jié)奏，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷。
這樣一來，惡性庫存就會(huì)少很多。
最后，即使真的產(chǎn)生庫存積壓，也是由產(chǎn)品小組自己承擔(dān)。
另一方面，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還可能產(chǎn)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也就是供應(yīng)商的可靠性。
韓都衣舍與上游廠商的合作方式采用的是半包，也就是只包下工廠50%~60%的生產(chǎn)線。
因?yàn)槿姆绞娇赡軙?huì)造成工廠的惰性和依賴性，容易造成產(chǎn)品質(zhì)量問題和訂單交期的延誤。
而半包的方式，一方面能使工廠重視自己這個(gè)大客戶，另一方面也不至于讓對(duì)方完全依賴自己。
另外，對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了切分，建立了適應(yīng)電商需求的柔性供應(yīng)鏈，讓一個(gè)工廠只負(fù)責(zé)一個(gè)工序，也就是說一件衣服的生產(chǎn)是由多個(gè)工廠共同完成。
從2015年開始，韓都也逐步建立自己的自營生產(chǎn)基地，其中一個(gè)考慮就是避免在流水線生產(chǎn)中因?yàn)橐粋€(gè)工序的故障，造成整體停工。
通過這種單邊平臺(tái)模式，韓都衣舍已經(jīng)孵化了30多個(gè)品牌。由最初的服裝銷售公司升級(jí)為品牌孵化平臺(tái)。
二、巧用單邊平臺(tái)模式解決管理難題
單邊平臺(tái)模式，不僅可以解決行業(yè)規(guī)模天花板的問題，還可以解決企業(yè)內(nèi)的管理難題。
很多時(shí)候企業(yè)出問題，表面上看是管理問題，細(xì)究后發(fā)現(xiàn)，是商業(yè)模式的問題。
其實(shí)只要稍微改變一下商業(yè)模式，就可以讓管理難題迎刃而解。
但是在經(jīng)營過程中，遇到了很多管理難題。
1.如何避免銷售員幫客戶壓價(jià)?
比如銷售部，一開始，為了激勵(lì)銷售員多多拓展客戶，他對(duì)銷售員采取按銷售額提成15%的政策。他認(rèn)為，這個(gè)提成比例還是比較高的，應(yīng)該有好的激勵(lì)效果。
但是，時(shí)間一長，他發(fā)現(xiàn)銷售員往往幫著客戶壓價(jià)。
例如，公司報(bào)價(jià)100塊錢，但業(yè)務(wù)員卻找各種理由幫著客戶說話，以80塊錢成交。
這樣，雖然銷售總額會(huì)增加，但是會(huì)減少公司利潤。
其次，銷售員還通過延長用戶的付款賬期來增加銷售額，導(dǎo)致銷售額越多，占用公司資金越多，增加了公司的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)。
他為此很惱火，認(rèn)為需要加強(qiáng)管理。
例如，增加銷售回款考核指標(biāo)。但是仍然不見效。后來仔細(xì)思考，發(fā)現(xiàn)問題的根源出在銷售員的交易方式上。
例如：
如果按照100塊錢成交，業(yè)務(wù)員分到15塊錢，公司分到85塊錢。
如果按照80塊錢成交，業(yè)務(wù)員分到12塊錢，公司分到68元。
顯然，100塊錢成交和80塊錢成交，對(duì)業(yè)務(wù)員來說，只差了3塊錢，但低價(jià)更容易獲客。
那么如何改變這種不利的局面呢?
他進(jìn)一步反思，員工為什么需要管理?
員工之所以需要被管理，是因?yàn)閯谫Y關(guān)系決定的。
但人往往不愿意被管理。特別是現(xiàn)在的90后，都比較注重個(gè)性，更是不愿意被管理。
而且每個(gè)人都會(huì)存在機(jī)會(huì)主義行為，選擇對(duì)自己有利的方式，一有空子就想鉆，甚至是不惜損人利己。
那么誰不需管理?老板不需要管理!
他恍然大悟，那就讓業(yè)務(wù)員自己當(dāng)老板，老板之間不是管理關(guān)系，是交易關(guān)系，那就以交易代替管理。
實(shí)際上就是把勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰钻P(guān)系。
于是他重新設(shè)計(jì)了模式，讓每個(gè)業(yè)務(wù)員成立個(gè)體企業(yè)，雙方進(jìn)行市場化交易，開票結(jié)算。
這實(shí)際上，就是把單邊平臺(tái)應(yīng)用到銷售環(huán)節(jié)。
公司不再給業(yè)務(wù)員發(fā)工資，而是以固定價(jià)格，比如80塊錢，把產(chǎn)品批發(fā)給業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員先付款后提貨，可以自己確定賣給用戶的價(jià)格，從中賺取差價(jià)。但自己要承擔(dān)其他所有成本，比如社保、個(gè)稅。
這樣一來，賬期由業(yè)務(wù)員自己承擔(dān)，壞賬為零。
但能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員每月收入從幾千元變?yōu)槭畮兹f元。公司也大大降低了現(xiàn)金流壓力和用工成本。
2.解決客服工作不積極?
公司客服部也存在難管的問題，也可以用單邊平臺(tái)來解決。
之前，客服在與客戶交流時(shí)態(tài)度不穩(wěn)定，非工作時(shí)間經(jīng)常無法接聽和處理客戶訂單。
同樣可以化管理為交易，改變與客服的交易方式。
把處理客戶訂單金額的1%作為客服的收入，公司不再給客服發(fā)放工資和獎(jiǎng)金，加班費(fèi)。
這樣一來，客服態(tài)度大為改善，而且即使是在家里也會(huì)隨時(shí)處理訂單。
3.如何避免送貨司機(jī)磨洋工、謊報(bào)修車費(fèi)?
配送環(huán)節(jié)也面臨很多管理難題。
一開始，按照常規(guī)做法，公司買車，雇傭司機(jī)來負(fù)責(zé)送貨和裝卸。司機(jī)的收入是按時(shí)間計(jì)費(fèi)，加上一部分加班費(fèi)。
這樣的話，司機(jī)往往會(huì)故意拖延時(shí)間，多拿加班費(fèi)，不注意車輛保養(yǎng)。
經(jīng)常會(huì)造成車輛損壞需要修車，司機(jī)報(bào)銷的維修費(fèi)也很難監(jiān)控真實(shí)性，部分司機(jī)還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)偷汽油的情況。
如何解決這個(gè)管理難題?
其實(shí)還是和業(yè)務(wù)員、客服的情況一樣，構(gòu)建一個(gè)單邊平臺(tái)模式，化管理為交易，讓司機(jī)自己當(dāng)老板。
公司提供融資貸款給司機(jī)買冷凍物流車，讓每個(gè)司機(jī)成立個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，開增票結(jié)算。
不再按時(shí)間來雇傭司機(jī)，改成按配送次數(shù)付費(fèi)。
油費(fèi)，維修費(fèi)，車輛折舊費(fèi)由司機(jī)承擔(dān)，折算到每次配送費(fèi)用中，三年后車就歸司機(jī)了。
改變交易方式后，司機(jī)的配送效率從每天6~8次，增加到15次，純收入倍增。三年還可以額外賺回一輛冷凍車。
所以，面對(duì)管理難題，創(chuàng)業(yè)者、管理者可以考慮換一個(gè)視角思考問題，嘗試去構(gòu)建一個(gè)好的模式，拿公司的資源去和員工做交易。
比如公司拿固定收益，員工拿剩余收益，這樣員工才有動(dòng)力，同時(shí)也大大降低了監(jiān)督成本。
三、什么是好的商業(yè)模式?
一個(gè)好的模式，有4個(gè)特點(diǎn)：
第一、參與交易的主體可以獲得超過機(jī)會(huì)成本的收益。
比如說和你交易，可以多掙錢，或者叫降低成本，或者減少風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于你來說，好的模式，雇傭的人也很少，交保險(xiǎn)的很少，但是可交易的人很多。
第二，資產(chǎn)輕。
好模式可以舉重若輕，就是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算的資產(chǎn)少、帳面上很少，但是可支配的資產(chǎn)很多;
第三，現(xiàn)金流充裕，發(fā)展速度很快。
第四，投資價(jià)值高。
企業(yè)利潤可能不高，但是投資價(jià)值高。
而大多數(shù)投資人投資企業(yè)時(shí)看重利潤，這個(gè)是價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)不一樣。
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