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　　安踏的國際化開始了，靠一系列收購來的品牌。

　　9月23日，意大利品牌FILA在米蘭時裝周走秀，21件產(chǎn)品在天貓“即看即買”。FILA中國總裁姚偉雄表示，中國區(qū)是這次走秀的推動者。

　　運動品牌參與四大時裝周已不算新鮮事，彪馬、李寧都是先前成功的例子。但對于FILA中國的母公司安踏來說，讓FILA成為“第一個登上米蘭時裝周”的運動品牌，還有另一層意味：安踏的國際化。

　　除了FILA，安踏手中已經(jīng)有了一系列海外品牌。它分別和日本品牌迪桑特(Descente)、韓國戶外Kolonsport的母公司合營著二者在中國區(qū)的業(yè)務(wù)。它還收購了主打健步鞋的Sprandi和香港童裝小笑牛(Kingkow)。

　　更大的收購也在進(jìn)行中。

　　9月12日，安踏和方源資本以46億歐元對總部在芬蘭體育運動用品Amer發(fā)起收購。Amer旗下有戶外服裝品牌始祖鳥(Arc’teryx)、網(wǎng)球品牌Wilson和越野登山品牌Salomon等等。

　　這次收購安踏給出的價格比Amer市值高出四成，同時早在一年半之前就在上交所發(fā)行了37億元債券用于收購。

　　和以往拿下FILA、Descente的中國區(qū)銷售權(quán)不同，安踏要買下Amer在全球的業(yè)務(wù)。

　　從三四線城市起家的安踏，到要買下高端戶外品牌始祖鳥的母公司，多少有點令人驚訝。

　　實際上，安踏從2012年超過李寧之后，已經(jīng)是中國體育用品市場份額僅次于耐克和阿迪達(dá)斯，排名第三的公司。2014年到現(xiàn)在，安踏每年的收入都以超過20%的速度增長。

　　十年前，人們可能以為最先國際化的中國運動品牌會是李寧。因為起步更早、創(chuàng)始人的光環(huán)自帶品牌效應(yīng)，李寧很長時間內(nèi)都是本土體育品牌第一。2008年它還一度超過阿迪達(dá)斯成為中國體育服裝和運動鞋市場份額僅次于耐克的運動品牌。

　　現(xiàn)在安踏是全球市值第四大的體育用品公司，排在耐克、阿迪達(dá)斯和Lululemon之后。它的市值目前高于李寧、特步和361之和。

　　收購FILA，是安踏的轉(zhuǎn)折點

　　1990年代，安踏只是福建晉江眾多運動鞋OEM工廠中的一個。17歲只身跑去北京賣鞋的丁世忠(安踏創(chuàng)始人)意識到溢價來自品牌。2000年前后，安踏找孔令輝代言，奧運會期間它在央視投了一千萬的廣告(丁世忠后來回憶當(dāng)時銷售額才一個億，利潤只有幾百萬)。因為孔令輝的好賽績，安踏的訂單增多了，也有了一定品牌認(rèn)知度。

　　在2007年上市前后安踏完成了家族企業(yè)的改造，引入了張濤(在萬達(dá)和聯(lián)想擔(dān)任過高管)、鄭捷(前銳步中國區(qū)總經(jīng)理)、姚偉雄(前Lacoste中國行政總裁)這樣的職業(yè)經(jīng)理人。

　　“安踏從一開始就清楚自己的目標(biāo)消費者是什么人。沒法與國際品牌相比，但是安踏滿足的是中國數(shù)量最多的消費人群……大眾消費者追求的就是性價比，”安踏的創(chuàng)始人、公司主席兼首席執(zhí)行官丁世忠說。

　　安踏本品牌一直屬于大眾市場產(chǎn)品，和特步、361、貴人鳥差距不是特別大。直到2009年獲得FILA中國經(jīng)營權(quán)，安踏抓住了一個新的機會。

　　用大眾市場積累的資本，安踏2009年從百麗手中以6.5億港元收購FILA在中國大陸以及港澳地區(qū)的業(yè)務(wù)。

　　FILA當(dāng)時還不怎么知名，在中國市場依然虧損。除了這個品牌的潛力，人們還質(zhì)疑安踏能否運營好這個DNA極其不同的中高端品牌。但現(xiàn)在回看，這可能是安踏最成功的策略之一。

　　目前，按照FILA中國區(qū)總裁姚偉雄在2017年中期報透露：當(dāng)時FILA對安踏銷售額占比約為30%。FILA在大中華區(qū)的銷售額可能已超過50億元人民幣。

　　安踏(公司)在2009年接手FILA之前都專攻中低端市場。

　　與此同時更早起步的李寧打算升級自己的品牌，和耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z中高端體育用品市場。

　　但2011 - 2013年體育品牌在中國市場集體遭遇庫存問題。當(dāng)耐克和阿迪達(dá)斯打折的時候，首當(dāng)其沖的是定位最接近二者的李寧。2012李寧虧損了20億元人民幣，主要是因為回購經(jīng)銷商庫存。

　　與此同時李寧自己犯了更多錯。

　　李寧在2010年前后改logo和標(biāo)語，將目標(biāo)消費者從原來的70后80后改為90后。喊出“90后李寧”是非常大膽的改變，但從結(jié)果來看，卻是可以寫進(jìn)教科書的失敗案例。它直接拋棄了原本的核心消費者，對年輕消費者又沒有行之有效的宣傳。畢竟這一代人不是看著“體操王子”李寧比賽長大的。

　　相比之下，安踏品牌的定位一直很清晰穩(wěn)定：安踏高性價比，低線城市消費者。在2011~2013前后的中國體育用品庫存危機中，安踏最快從品牌批發(fā)型公司轉(zhuǎn)型成為品牌零售型公司。

　　安踏又通過經(jīng)營FILA中國區(qū)業(yè)務(wù)迎合了一二線城市消費升級和時尚運動趨勢獲得了高速發(fā)展。而FILA沿襲了Kappa一部分成功的模式：定位時尚的運動品牌，而不是專業(yè)運動，避免了和阿迪達(dá)斯及耐克正面競爭。

　　Kappa可能是在中國市場第一個成功走時尚體育路線的品牌。因為有效的娛樂營銷，價格較彪馬和阿迪達(dá)斯三葉草更有競爭力，它的中國代理公司——中國動向的業(yè)績在2005年- 2008年幾乎連續(xù)翻倍：從不到1.5億增長到33億人民幣的規(guī)模。

　　和Kappa批發(fā)、輕資產(chǎn)模式不同的是，F(xiàn)ILA八成的門店都是安踏直營。

　　FILA的店鋪主要開在一二線城市購物中心和百貨，而不是像安踏本品牌那樣在二三四線城市開街邊店。在旗艦店林立的上?；春Ｖ新罚現(xiàn)ILA的門店和Under Armour、阿迪達(dá)斯、耐克和彪馬相距不遠(yuǎn)。

　　直營店有利于公司和品牌了解終端、控制體驗。在中國市場，不管是服裝、美妝還是生活雜貨，如果品牌想保持中高端形象，保持直營為主，幾乎是鐵律。耐克和阿迪達(dá)斯也在全球增加直營比例。

　　和當(dāng)時的FILA相比，無論是Kappa還是李寧，發(fā)展都比較粗放。巔峰時期的Kappa有超過4000家門店，但是沒有一家是直營。當(dāng)Kappa不得不打折清庫存的時候，F(xiàn)ILA抓住了自己的機會。

　　從反映消費者品牌認(rèn)知的百度指數(shù)來看，2014年是一個轉(zhuǎn)折點：搜索Kappa的搜索開始下降，而FILA的搜索量猛增。FILA可能分流了一部分之前穿Kappa的人群。

　　安踏挖來了法國品牌LACOSTE中國的行政總裁姚偉雄擔(dān)任FILA大中華區(qū)總裁，組建了一支全新團(tuán)隊。經(jīng)營上，F(xiàn)ILA和安踏保持一定獨立性，但采購供應(yīng)鏈等又共享安踏的渠道。

　　姚偉雄投入了不少精力在發(fā)展設(shè)計師合作上。

　　從2011年起，F(xiàn)ILA就和設(shè)計師推出合作款。Ginny Hilfiger(Tommy Hilfiger的妹妹)和FILA合作時間最長，從2011年僅在香港地區(qū)發(fā)售的系列，到目前依然在售的Ginny H Modern Heritage。Jason Wu和FILA聯(lián)名合作款也推出了兩年。

　　2014年FILA簽下李敏鎬為代言人，贊助央視體育頻道世界杯報道團(tuán)隊的服裝，和Anna Sui合作推出新系列。這一年，F(xiàn)ILA品牌開始盈利，它對安踏銷售額的貢獻(xiàn)也接近20%。

　　當(dāng)然，在這之前的5年，安踏已經(jīng)為FILA投入了非常大的資源，例如請舒淇作為代言人、2012年倫敦奧運會贊助香港奧運代表團(tuán)等，還有快速開店。

　　FILA幫助安踏成為國內(nèi)第三的運動公司，功不可沒。

　　FILA拉高了安踏的整體銷售額增速。FILA在2010-2015年銷售額增長超過50%。2017年第四季度，F(xiàn)ILA增速達(dá)到了85%~90%。不管是50%還是85%，都遠(yuǎn)高于安踏整體20%的增長速度。

　　FILA產(chǎn)品單價幾乎是安踏品牌的3-5倍。加上FILA的門店大多數(shù)為直營，相比于以較大折扣供貨給批發(fā)商，直接用零售價賣給消費者產(chǎn)品的直營店有著更高的毛利率。銀河證券估計FILA的毛利率在65%左右，而安踏本品牌的毛利率在40%。

　　由此，安踏的毛利率從2013年的41.7%上升到了去年的49.4%。

　　FILA穩(wěn)定之后，安踏又買了4個品牌在中國的經(jīng)營權(quán)

　　今年FILA的新動作比以往更多：6月它推出了年輕的子品牌FILA Fusion，找來了王源代言；8月推出了主打“專業(yè)運動”的子品牌FILA ATHLETICS。這背后的思路還是擴(kuò)大消費人群：年輕人和更“硬核”的運動愛好者。

　　FILA中國的總裁姚偉雄說推出FILA Fusion是因為“很多消費者說要買衣服給小孩，他們覺得FILA面料好，設(shè)計又不夸張。既然年輕人能穿FILA了，為什么不能做(更多)商品，來滿足他們的需求呢？”可以看出FILA急切地年輕化的需要。

　　從另一個角度來看，原來只依靠時尚運動人群已經(jīng)不夠了。FILA面臨的市場環(huán)境也變得前所未有的激烈。

　　推出專業(yè)運動系列，F(xiàn)ILA將直接和阿迪達(dá)斯耐克競爭，但在產(chǎn)品研發(fā)、門店陳列或體驗跟二者比還有明顯差距。

　　“阿迪達(dá)斯、耐克能把自己的品牌和不同(運動)社群結(jié)合，”品牌咨詢公司鉑慧(Prophet)的首席文化洞察官、資深合伙人唐銳濤(Tom Doctoroff)說。但是他認(rèn)為安踏在這方面做得還不夠。

　　其實FILA也還是走的安踏的老路子：找明星代言，贊助一些體育隊，總之都是傳統(tǒng)的營銷。

　　這些也都是阿迪達(dá)斯和耐克更擅長的。

　　和FILA定位接近的品牌也在加大投入中國市場：美國潮牌Champion今年開始在中國一二線城市開設(shè)專賣店。該品牌的出街率很高，醒目的logo和紅、藍(lán)、白的配色，某種程度上，它跟FILA有點像。

　　不要忘了跟FILA都用過Ginny Hilfiger作為設(shè)計師的Tommy Hilfiger；9月初它首次把大秀搬到了中國，足以顯示對中國市場的重視。其母公司PVH也說中國是它增長最快的市場之一。

　　吃到運動時尚定位甜頭的彪馬找了一連串中國代言人：劉雯、楊洋、古力娜扎、劉昊然和李現(xiàn)(雖然每個人代言區(qū)域等級不同)。這些合作都是近兩年內(nèi)開始的，足見對中國市場的重視。今年第一季度，彪馬中國的業(yè)績不錯，給公司貢獻(xiàn)了不少利潤。

　　還有一批近幾年進(jìn)入中國市場的運動或潮流品牌比如Superdry、Lululemon。像優(yōu)衣庫、Zara、H&M和Gap這些快時尚也在做運動裝。

　　四年前FILA快速上升的時候，你可能在運動時尚品牌的選擇上并不多，但現(xiàn)在眼花繚亂可能選不過來。

　　之后FILA的門店將不再局限于一二線城市。下沉到三四線城市后，品牌的吸引力是否會被稀釋？外部環(huán)境潮流風(fēng)向也可能改變。如果運動時尚服裝不再流行，F(xiàn)ILA能否適應(yīng)市場？這都很難說。

　　安踏在近兩年內(nèi)引入Descente、Kolonsport等品牌來優(yōu)化產(chǎn)品組合，迎合細(xì)分化趨勢。前者是主打滑雪，定位高端的品牌，后者是韓國的戶外運動服，對應(yīng)了丁世忠先前接受采訪時提到的“各個品牌差異化經(jīng)營”。

　　安踏在2016年底就開始釋放要在國際市場收購的信號了，不管是發(fā)行債券還是提出2025年前公司流水(相當(dāng)于所售出貨物按吊牌零售價計算的金額總和)達(dá)到1000億的目標(biāo)。只是大家不知道它會收購哪個公司，此前有安踏收購彪馬的傳言。

　　在2018年上半年業(yè)績報告會上，安踏執(zhí)行董事鄭捷提及迪桑特“站穩(wěn)腳跟”。“店鋪形象和流水都達(dá)到了原來制定的整體目標(biāo)，”他說。

　　迪桑特的店鋪已經(jīng)開到了北京上海主要商圈，并在今年6月找了吳彥祖作為代言人，和FILA的路子有點類似。

　　不同之處在于，安踏把迪桑特的發(fā)展寄希望于冬季運動賽事。

　　安踏對迪桑特的規(guī)劃是在2022年北京冬奧會之前成為中國最成功的體育用品品牌之一。

　　收購始祖鳥母公司Amer，能給安踏帶來什么？

　　安踏選擇Amer作為標(biāo)的，顯示出了它對戶外運動的投入決心。Amer 62%的收入來自戶外運動服飾和配件，尤其是冬季運動產(chǎn)品。

　　始祖鳥是Amer最重要的品牌資產(chǎn)，雖然安踏已經(jīng)有了韓國中高端戶外品牌Konlonsport中國區(qū)業(yè)務(wù)，但二者價位屬于不同梯隊，始祖鳥貴得多也有名得多。

　　綜合中國紡織品商業(yè)協(xié)會戶外用品分會(COCA)和中國戶外品牌聯(lián)盟(COA)的報告，中國戶外行業(yè)在2013年之后增速放慢，近兩年增長只有3~4%左右。但是一些行業(yè)人士分析師認(rèn)為戶外用品會在2018年之后反彈10%左右的增長。

　　而2022年北京冬奧會也不遠(yuǎn)了。2017年安踏和中國奧委會續(xù)約，成為北京冬奧會的官方體育服裝合作伙伴，是最高級別的贊助商之一。

　　Amer的加入也能幫助安踏繼續(xù)差異化經(jīng)營：它24%收入來自網(wǎng)球高爾夫壁球等運動，14%銷售額來自健身器材。Amer旗下的資產(chǎn)戶外登山裝備Salomon、網(wǎng)球配件及服飾Wilson以及健身器械——這些都是安踏少有涉獵的領(lǐng)域。

　　規(guī)模上，Amer收入略小于安踏，但盈利能力不如安踏。

　　2018年上半年，Amer總收入為11.07億歐元(約合88.3億元人民幣)，排除匯率影響后利潤為1.08億歐元(約合8.6億元人民幣)。同期，安踏收入為105.5億元人民幣，凈利潤為19.4億元。

　　Amer的加入能減少安踏對中國市場的依賴。Amer只有不到20%的收入來自亞太市場，不到6%收入來自中國市場。但也有一定風(fēng)險：如果收購Amer，跨地區(qū)經(jīng)營對公司運營能力會有更大的考驗。

　　當(dāng)然風(fēng)險的另一面便是機會。Amer才進(jìn)入中國市場8年，還有很大的潛力。

　　在投資人會議上，Amer的CEO Heikki Takala提到了中國、美國、直銷和軟裝備(Softgoods，主要指服裝)是他們過去5年業(yè)績的四大推力?！斑^去五年，中國顯示出非常強的增長能力，年復(fù)合增長率高達(dá)29%。它對于我們公司的貢獻(xiàn)已然很大，”Heikki Takala說。

　　收購而非自創(chuàng)，逐漸成為中國本土品牌升級的主要路徑

　　同為福建晉江公司的貴人鳥和361也打算走多品牌路線。2016年，前者以2600萬美元代理了美國運動品牌AND1在中國的商標(biāo)運營權(quán)。后者和芬蘭公司One Way Sport分別以70%和30%的股權(quán)成立合營公司，在大中華地區(qū)銷售戶外品牌One Way產(chǎn)品。

　　但很少有FILA這樣成功的品牌。

　　李寧也經(jīng)營著意大利運動品牌Lotto(樂途)、法國戶外品牌Aigle(艾高)和美國舞蹈和瑜伽服品牌Danskin，以及國內(nèi)品牌紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。這些品牌加起來只為李寧貢獻(xiàn)了0.6%的銷售額(約5.3億元人民幣)。因為李寧主品牌經(jīng)營不順利，可能也沒有太多資源來發(fā)展其他品牌。

　　對于外國品牌來說，跟中國公司設(shè)立合資公司共同經(jīng)營，或者尋找中國區(qū)代理意味著在本地市場有一個更熟悉零售和分銷的引路人，可能會比設(shè)立公司分部能更快地適應(yīng)本地市場。

　　服裝公司中也不乏例子，比如歐時力的母公司赫基國際、森馬和太平鳥等。

　　跟安踏這次收購Amer更相似的是山東如意的一些動作：控股Maje、Sandro和Claudie Pierlot法國輕奢女裝的母公司SMCP，收購瑞士奢侈品品牌Bally。和成立合資公司合作經(jīng)營中國區(qū)，或者成為區(qū)域總代理不同，收購海外公司是走向國際市場的一步。

　　中國品牌自己想打入國際市場難度往往很大。比如江南布衣集團(tuán)的JNBY，從2009年就開始嘗試國際市場拓展，因為版型和缺乏本地團(tuán)隊，它曾經(jīng)進(jìn)入又退出了美國市場和英國Selfridges百貨。2018財年也只有80家海外店鋪(包括香港和澳門)、2782萬人民幣的收入，僅占其總收入的1%。

　　李寧雖然在國際上一直有投入，它曾贊助瑞典、西班牙和印度的奧運代表團(tuán)，還曾跑到耐克大本營波特蘭開店，但國際業(yè)務(wù)也只給它貢獻(xiàn)2.7%的銷售額。

　　成為世界級的服裝品牌或者運動品牌，需要長年持續(xù)的投入，建立獨特的核心競爭力和品牌文化。

　　比如Inditex的供應(yīng)鏈，優(yōu)衣庫的面料技術(shù)和營銷能力，耐克和阿迪達(dá)斯的研發(fā)、對體育精神的闡釋。

　　收購進(jìn)入全球市場之后，安踏要做的還挺多。

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