牛尾效應(yīng)(Bullwhip Effect)這個現(xiàn)象是永遠(yuǎn)消除不了的，因為這是人類內(nèi)心深處對未來缺乏安全感的體現(xiàn)。

　　企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成供應(yīng)鏈之間的競爭。通俗說法，聯(lián)合上下游企業(yè)一起“打群架”。

　　2011年2月底，在錦橋紡織網(wǎng)舉辦的《2011年棉花形勢高層研討會》上，我向與會者通報，雖然當(dāng)時棉花、棉紗價格猛漲，但是在廣東佛山、中山、新塘棉紗市場的貿(mào)易商手中囤積大量棉紗庫存的現(xiàn)象，引起部分棉紡織業(yè)企業(yè)家的警覺。他們會后一直和我保持聯(lián)系，保持對行情的關(guān)注和擔(dān)憂，及時出清廠里的棉紗庫存。

　　歷史總是有驚人的相似之處，先說1個案例：

　　在非典(SARS)期間，人們大量購買口罩，個人搶購、單位搶購。這種突發(fā)需求在零售商那里得到反映。很長一段時間，零售商從批發(fā)商那里大量購入口罩，批發(fā)商再加大數(shù)量給生廠商下訂單。這種來自終端需求的信息沿著供應(yīng)鏈向上端傳遞，并且被每個環(huán)節(jié)的企業(yè)放大，口罩生產(chǎn)企業(yè)也大量購入棉紗和布料等口罩生產(chǎn)原料，買新機器，招工人擴大生產(chǎn)能力。最終由于國家及時控制疫情，SARS疫情很早結(jié)束，但是當(dāng)SARS接近尾聲時，需求沒有那么大，或者說突然消失。但是口罩工廠還在大量的生產(chǎn)，大量棉紗和口罩布料和成品庫存的積壓在工廠，導(dǎo)致工廠財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，資金鏈斷裂而破產(chǎn)。

　　這個案例與2010-2011年棉紗、棉花市場何曾相似。

　　終端市場上某種商品的真實需求經(jīng)常發(fā)生細(xì)微變動，這種細(xì)微的波動會沿著供應(yīng)鏈從零售商、批發(fā)商、分銷商直至制造商逆流而上，并且逐級擴大，由于鏈中各節(jié)點企業(yè)之間信息的不對稱及各個企業(yè)主為追求自身利益的最大化，在達到最終源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生很大的偏差，需求信息嚴(yán)重扭曲或失真，這一現(xiàn)象與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)的大幅擺動的現(xiàn)象相類似。于是，管理學(xué)中就將這種現(xiàn)象稱為牛尾效應(yīng)(Bullwhip Effect)。

　　這個現(xiàn)象是永遠(yuǎn)消除不了的，因為這是人性內(nèi)心缺乏安全感的體現(xiàn)。

　　幾乎任何行業(yè)都存在牛尾效應(yīng)。。。紡織業(yè)供應(yīng)鏈中存在“牛尾效應(yīng)”也不例外。

　　比如，2010年下半年，棉價剛開始啟動時，筆者同學(xué)的公司，某浙江生著名的紡織印染聯(lián)合集團原來計劃每月用棉量1000噸，由于當(dāng)時原料價格高漲，成品銷售形勢好，印染廠就樂觀地估計未來，同時也為保證優(yōu)質(zhì)原料不斷貨，印染廠老板只是采購部門增加進貨，達到每月1200噸。同樣坯布廠和紡紗廠也可以樣做出比以往更多的采購決策，傳到棉花軋花廠，再傳到種植棉花的農(nóng)民手上時，每個環(huán)節(jié)增加20%的采購量，1.2*1.2*1.2*1.2=2.07，然后棉花的表面訂單可能就是2000噸甚至更多。實際下游訂單支增加不到10%，棉花需求最多不會超過1100噸，印染廠只增加200噸采購量，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈上卻多出來800多噸的庫存，牛尾效應(yīng)”也就產(chǎn)生。

　　牛尾效應(yīng)”的存在給棉花、紡紗、織布企業(yè)造成嚴(yán)重的后果：由于盲目樂觀，或者搶購原料，就要保持比實際需求大得多的庫存，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大、庫存成本上升、利潤下降、產(chǎn)品積壓、占用資金，從而削弱企業(yè)的競爭力。同時，它也導(dǎo)致該紡織印染集團整個供應(yīng)鏈的運作效率十分低下。

　　一旦需求有變化，市場需求非但沒有增加，而且還減少。例如遇上2011年，國家控制通脹的宏觀緊縮政策的出臺，國際紡織市場不景氣，外銷訂單急劇下降，再遭遇人民幣升值等的因素，下游市場需求量大幅減少。更為嚴(yán)重的是，農(nóng)民手上由此積壓大量的棉花將近1年，傳統(tǒng)的10月又是新棉上市的季節(jié)，老棉花未出，新棉花又到。于是2011年棉紗、棉花市場的情形就會出現(xiàn)今天大家看到的“棉災(zāi)”結(jié)局。。。。。。。

　　廣大的紡紗廠，織布印染廠如何減少這種牛尾現(xiàn)象呢，或者如何設(shè)法吧這種現(xiàn)象的負(fù)面作用降低到最低呢？在這方面做的較成功的企業(yè)就是以沃爾瑪為代表的國際采購商。本人以前任職的香港公司，常年給沃爾瑪?shù)葒H大采購商供貨，他們的很多做法值得我們廣大的紡織印染業(yè)借鑒。坊間很多書籍有這方面的描述，朋友們可以買幾本回來研究。

　　很多年以來，沃爾瑪?shù)葒H采購商的供應(yīng)鏈管理專家一直致力于減少牛尾效應(yīng)現(xiàn)象。但是牛尾效應(yīng)這個現(xiàn)象是永遠(yuǎn)消除不了的，因為這是人類內(nèi)心深處對未來缺乏安全感的體現(xiàn)。所以只能夠盡量減小，給生產(chǎn)企業(yè)帶來的傷害。隨著市場全球化和競爭的加劇，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成供應(yīng)鏈之間的競爭。通俗說法，聯(lián)合上下游企業(yè)一起“打群架”。

　　建議廣大紡織業(yè)的企業(yè)家可以采用如下的措施來消除牛尾現(xiàn)象給企業(yè)帶來的負(fù)面作用：

　　1)提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性——業(yè)務(wù)員要廣泛接觸客戶采購經(jīng)理，把客戶公司當(dāng)作自己上班的場所，詳細(xì)了解客戶訂單執(zhí)行的情況。甚至要參與到客戶的新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中，根據(jù)下游終端客戶(endbuyer)下單的情況，做到品種選擇準(zhǔn)確，銷售價格合理，庫存數(shù)量適中。

　　2)實現(xiàn)銷售信息共享——假設(shè)，SARS疫情期間，零售商每賣出一個口罩，通過POSE機上的信息就傳到批發(fā)商和生產(chǎn)商的電腦系統(tǒng)里，上游企業(yè)得到的信息就是真實的信息，而不是供應(yīng)商自己閉門造車預(yù)估的數(shù)據(jù)。紡紗廠賣紗的業(yè)務(wù)員要時刻了解客戶企業(yè)賣了多少萬米的布，原料庫存棉紗量還有多少，業(yè)務(wù)員對數(shù)據(jù)要做到心中有數(shù)。或者要求業(yè)務(wù)員先設(shè)法進客戶的原料倉庫看看再進客戶的辦公室談?wù)?。一聽，二看，三談判?/p>

　　3)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系企業(yè)聯(lián)盟——國際采購商如沃爾瑪，有1套很科學(xué)的VENDOR管理系統(tǒng),所有的價格，交貨期信息共享。建議紡紗廠老板要經(jīng)常去產(chǎn)棉區(qū)，甚至到巴基斯坦印度等周邊國家，去了解第1手資料。建立戰(zhàn)略合作伙伴型的供應(yīng)商能夠體系。

　　(限于篇幅不展開，以后有機會和大家面談切磋和交流)

　　最后，再舉1個剛剛發(fā)生的真實例子，

　　2011年4月，就在當(dāng)中國有關(guān)部門公開宣布2011年棉花收儲價為人民幣19800元/噸的第3個星期，國際采購商的報價系統(tǒng)全部做相應(yīng)的修改，系統(tǒng)內(nèi)的棉花的成本價就定在19800元/噸左右，他們對我們國內(nèi)的棉花庫存情況了解的一清二楚，當(dāng)時棉花期貨價格還在27500元/噸左右。而且他們的資訊系統(tǒng)是對所有VENDOR開放的，難怪乎2個多月后，在2011年6月的大連國際棉花會議上，許多中國企業(yè)都感嘆，無論你如何解釋，沃爾瑪所有的戰(zhàn)略合作伙伴的報價成本核算系統(tǒng)，面料價格和成衣的價格都是以棉花價格19800元/噸推算的。在這樣的有組織的一群“打群架”的對手面前，你讓1個個單打獨斗的中國紡織印染企業(yè)如何接招呢？？？

　　【本文作者：廣州市愛紗進出口貿(mào)易有限公司 中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理 吳法新　　手機：13926571666　　QQ：852190803】