全球性的代工產(chǎn)業(yè)鏈從歐美傳遞到亞洲的日本、韓國、香港、臺灣，再經(jīng)過中國(及臺灣)這30年來的接力，轉(zhuǎn)型中的中國經(jīng)濟正在“向右走”，那么，這些必然存在的全球代工業(yè)務(wù)，在下一個經(jīng)濟發(fā)展時期將由印度、越南、緬甸等東南亞國家甚至非洲、南美等低成本地區(qū)再度轉(zhuǎn)接“向左走”。這是全球代工鏈條利益分配的宿命！

　　那么，珠三角、長三角及東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)還在苦苦掙扎的代工企業(yè)以及正在走出代工苦海的民營企業(yè)，未來該怎么走？在國企掌控絕大部分資源和市場的當前，這些代工企業(yè)的出路何在？

　　一位不愿具名的改革與發(fā)展研究專家向《法人》記者表示，從長遠來看，代工企業(yè)可利用他們現(xiàn)有的專業(yè)制造能力和技術(shù)轉(zhuǎn)化能力，眼光向內(nèi)也向外，走品牌創(chuàng)新之路，進入國內(nèi)和海外兩個消費市場。“這條路雖不好走，但再沒有更好的出路了。”該專家表示，若僅靠自身的努力，缺少資源甚至話語權(quán)的代工企業(yè)很難走好品牌之路，在中國當前的體制下，政府或更應(yīng)該承擔起代工企業(yè)引路人或合伙人的角色，同舟共濟轉(zhuǎn)型升級。

　　著名金融學(xué)家郎咸平去年曾把全球產(chǎn)業(yè)鏈做了“6+1”的理論描述。他認為，國際品牌常把軟環(huán)節(jié)“6”(產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售)掌握在自己手里，而將硬環(huán)節(jié)“1”(加工制造)放在低成本國家。中國代工企業(yè)的出路，就在這個“6”里，做上游廠商，成為品牌擁有者?？煽诳蓸非翱偛玫栏窭乖f，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。道格拉斯道出了企業(yè)發(fā)展品牌的源動力，而歐美日韓品牌的發(fā)展經(jīng)驗也告訴我們，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，做品牌始終是一個終極方向。

　　同樣地處改革開放前沿的福建，曾經(jīng)也從加工做起，逐步做大并自創(chuàng)品牌、建立消費渠道的運動休閑品牌企業(yè)，如安踏、特步、匹克、鴻星爾克等，緊緊抓住中國消費市場，雖在代工領(lǐng)域沒有更大斬獲，但這些品牌在國內(nèi)消費市場已獲得了自己的忠實擁躉。浙江美特斯邦威一開始就繞過代工路徑，通過“虛擬經(jīng)營模式”成為時尚潮流服飾品牌。從代工起步的中國最大民營制鞋企業(yè)奧康一直實踐著OEM和品牌經(jīng)營的雙路徑。2003年，奧康通過代工升級成為意大利GEOX品牌的戰(zhàn)略合作伙伴，奧康的品牌產(chǎn)品進入GEOX的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。2008年1月，奧康與意大利知名度和美譽度排名第一的VALLEVERDE品牌簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，其全球2300家專賣店的品牌營銷全部由奧康負責運作，奧康的產(chǎn)品也順利進入這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。奧康拿下VALLEVERDE其實并非一日之功，在早年，奧康一直是VALLEVERDE的代工廠，后來奧康力主成為其中國區(qū)代理，將VALLEVERDE品牌與奧康自主品牌雙劍合璧聯(lián)合發(fā)展，最終取得VALLEVERDE的信任，進入“微笑曲線”的最高價值部分——品牌經(jīng)營。這種合作模式不是單純的代加工，也不是大吃小或小吃大，而是雙方品牌、渠道、技術(shù)共享層面的戰(zhàn)略合作。

　　對于中國這些走得早、轉(zhuǎn)型較為成功的代工企業(yè)，上述專家表示值得珠三角、長三角的中小代工企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。在不同的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品品類市場，都可以創(chuàng)建和產(chǎn)生知名品牌和百年品牌。“如果有機會能夠借助政府政策或資源的力量而出位，代工企業(yè)更應(yīng)該抓住機會不要錯過，借力升級，為自己的長遠發(fā)展獲得一張通行證。”