83.72天，是優(yōu)衣庫平均庫存的周轉天數(shù)，比國內(nèi)服企快到至少一半以上。即便是位于中國最“偏遠”的店鋪，年銷售額也超過2000萬元，旗艦店則是幾億元的規(guī)模，平均店鋪銷售額3000萬，是國內(nèi)同類零售品牌的10倍;一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球賣出1.2億件，相當于國內(nèi)服裝同行全款全年的銷售量。
　　讓每一款產(chǎn)品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業(yè)的終極夢想，優(yōu)衣庫實現(xiàn)了。形成強烈對照的是，庫存已成為制約國內(nèi)服裝企業(yè)的沉疴痼疾。2012年開始，從李寧、安踏、匹克等體育用品企業(yè)，到美特斯邦威、森馬等青春休閑品牌，再到雅戈爾、杉杉等男裝品牌無一不深陷庫存危機，甚至連阿迪達斯這樣的國際巨頭都沒能逃脫庫存問題的困擾。
　　優(yōu)衣庫是怎么做到幾乎“零庫存”、使得不僅美特斯邦威這樣的同行，就連小米這樣來自新經(jīng)濟領域的企業(yè)也紛紛將其作為效法對象的?
　　我們發(fā)現(xiàn)，通過在研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)上的顛覆性創(chuàng)新，優(yōu)衣庫創(chuàng)造出了一套獨特的管理模式，在改變著服裝行業(yè)“常識”的同時，不斷地把更多的“難以置信”帶進這個傳統(tǒng)領域。
　　基本款至上
　　優(yōu)衣庫的門店與ZARA、H&M等平價時尚品牌相比，給人明顯不同的感受是，前者少了多變的流行元素，款式看上去更精簡。
　　服裝企業(yè)為追逐時尚的潮流風向，無不重視款式和設計。一般做法是將市場細分后，從中定位自己的目標市場，據(jù)此來設計風格，以建立差異化競爭優(yōu)勢。
　　這一“常識”遭到了優(yōu)衣庫的摒棄。它采用完全不同的產(chǎn)品開發(fā)模式，進軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。
　　有著多年服裝行業(yè)經(jīng)驗的上海睿雍企業(yè)投資有限公司總經(jīng)理沈均觀察到，“優(yōu)衣庫70%都是基本款，其SKU相對其他服裝企業(yè)也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。”
　　優(yōu)衣庫的SKU常年保持在1000款左右，而本土休閑服飾企業(yè)基本在2000-5000款。學習優(yōu)衣庫的電商品牌凡客誠品，最高時SKU達到9萬，30多個庫房。
　　更重要的，由于款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規(guī)模。“我們不是奢華品牌，無論品牌層面還是設計細節(jié)，都比較容易融入一般的消費者生活。”優(yōu)衣庫大中華區(qū)總裁潘寧認為。
　　側重基本款的另一個好處還在于，幫助優(yōu)衣庫在非標準化的服裝行業(yè)里面挖掘出標準化的品類，使得終端管控標準簡單可復制，并在店鋪形象、產(chǎn)品展示等方面能呈現(xiàn)一體化的管理。
　　值得注意的是，盡管SKU數(shù)不多，但優(yōu)衣庫對每一款都進行了深度開發(fā)，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現(xiàn)上，每個SKU多有四五種顏色。
　　優(yōu)衣庫多年的發(fā)展就是一部“單品熱銷史”：1998年的羊毛夾克、2001年的吸濕快干Polo衫和T恤、2003年的羊絨衫，2008年后的HEATTECH系列……每款明星產(chǎn)品都是經(jīng)過幾年的積累，從最初的一個idea到超明星系列，期間經(jīng)過不斷改良。
　　創(chuàng)造了銷售奇跡的HEAT-TECH系列，早在2002年就開始了研發(fā)。當時在日本有一種與HEATTECH類似的面料被做成了運動內(nèi)衣，只在體育用品商店銷售，價格很貴，材料雖然厚實，穿在身上卻顯得臃腫。
　　而此時，優(yōu)衣庫從銷售一線得到信息，消費者對有防寒保暖功能的內(nèi)衣有強烈購買意愿，但并不滿意現(xiàn)有的材質。為了為這些顧客開發(fā)出輕薄、柔軟又保暖的產(chǎn)品，優(yōu)衣庫與日本紡織巨頭東麗公司合作，克服工藝障礙，把這種專業(yè)面料迅速運用到大眾商品中。
　　經(jīng)過不斷收集顧客意見對產(chǎn)品進行改良，從防寒保暖這一基本功能，到增加防靜電功能，到了最新一季女裝HEATTECH系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能，在保暖服裝領域，HEAT-TECH正在發(fā)揮它的極致。
　　一改服裝行業(yè)把重心放在款式和設計上的做法，優(yōu)衣庫從顧客需求出發(fā)，通過研發(fā)面料增強品質，持續(xù)改進產(chǎn)品功能，把互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“用戶體驗至上”法則，前所未有地實施到了服裝行業(yè)。
　　“中國的服裝業(yè)每年都在變，基本的東西反而不重視，基本款式?jīng)]真正做到品質化。個個搞個性化，個個追求所謂的時尚，卻很少在面料上動腦筋，在消費者真正需要的地方去想辦法。”雅鹿控股董事執(zhí)行總經(jīng)理程偉雄表示。
　　大數(shù)據(jù)監(jiān)測
　　每年春季都是服裝的銷售旺季，但2012年潘寧發(fā)現(xiàn)，直到4月份，銷售數(shù)據(jù)仍然沒有出現(xiàn)期待中的上升。把數(shù)據(jù)與上年同期進行比較后，潘寧認為大事不妙，不顧同事反對，立即對新款進行促銷打折。
　　優(yōu)衣庫對銷售數(shù)據(jù)的跟蹤以星期為單位，銷售數(shù)字也實時地反映出了庫存的變動，所以商品擺到架上兩個星期后，當季的銷售情況基本上就一目了然了。“很多企業(yè)都苦惱庫存的問題，但優(yōu)衣庫沒有被‘纏住’，與我們隨時都能從整體店鋪到每一款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)得到的支撐密不可分，數(shù)字可以說明一切。”潘寧說。數(shù)據(jù)分析能力幫助優(yōu)衣庫對庫存進行及時把控，并順勢調整，避免了危機。
　　2012，是中國服裝業(yè)的庫存危機年，各大服裝品牌先后爆發(fā)出庫存問題。當年的半年報顯示，李寧、安踏等運動休閑品牌存貨金額均同比增長，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅高達92%;美邦、森馬等青春休閑品牌的庫存也動輒一二十億元;七匹狼、九牧王等九大男裝上市公司總庫存達38.62億元。為應對危機，各大品牌紛紛采取了價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、甩貨、關店等去庫存化舉措;而優(yōu)衣庫卻早在半年前就完成了對庫存的處理。
　　優(yōu)衣庫的員工從進公司第一天開始就要觀察數(shù)字、理解數(shù)字，感受數(shù)字的變化，然后創(chuàng)造出數(shù)字來。
　　20多年來，通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫形成了一個龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實時監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調整營銷方案，優(yōu)衣庫最終基本上做到了零庫存。
　　2014年，寒冬仍在持續(xù)，優(yōu)衣庫卻決定全面提速，計劃每年新開80-100家店，同比增長30%，其背后靠的仍是數(shù)據(jù)的支撐。
　　優(yōu)衣庫在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當當?shù)绕脚_不同，優(yōu)衣庫的電商官網(wǎng)以及APP上的流量全部被導向天貓旗艦店，同時在后臺分析出哪些人在買、單次消費金額、消費頻率等，利用這些數(shù)據(jù)可以精準地指導優(yōu)衣庫將新門店開在中國哪些區(qū)域。“我們的產(chǎn)品已經(jīng)被賣到全國661個城市，但我們實體店只是進入其中50多個城市，網(wǎng)店能夠幫助我們把顧客的范圍拓展得更廣。”潘寧稱。“開店準確率高，這就是大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢。”上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良認為，而準確的開店率，也使得優(yōu)衣庫能最大限度地避免了庫存損失。
　　國內(nèi)大多服裝企業(yè)在數(shù)字分析能力上卻顯得滯后許多，“一天賣多少貨，補貨情況怎么樣，哪些好銷哪些不好銷，國內(nèi)同行能看到一個月前的數(shù)據(jù)就算不錯的了。”程偉雄表示。
　　是管理上有難度還是技術落后?“硬件大家都有，但很少把店鋪里發(fā)生的事情進行數(shù)據(jù)總結，以前生意太好做，大家沒去重視這個東西，何必這么細這么煩?第二年的產(chǎn)品計劃拍拍腦袋就做了，而不是根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出的決策。”張炳良說。
　　沈均也認為原因出在管理上，“技術只是輔助，很多品牌都能做到，關鍵是你是否能堅持，收集到的數(shù)據(jù)是否真的被用來分析和做決定。”
　　發(fā)生在店鋪里的事情
　　除了數(shù)據(jù)管理，優(yōu)衣庫可以在第一時間掌控到真實有效的信息，潘寧認為更本質的原因在于其直營店模式，“做直營店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場反應。”
　　而很多服裝品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫存問題就是集中反映。
　　“加盟能帶來巨大現(xiàn)金流和深入的渠道，方便企業(yè)快速擴張，卻使得信息收集環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層。根本無法像直營模式那樣掌控消費終端最真實的數(shù)據(jù)，知道消費者要什么。很多服裝企業(yè)實際上還沒有進入零售，就是在批發(fā)，不了解一線市場的動銷信息，貨都壓到經(jīng)銷商那里，才造成這么大的庫存。”張炳良分析。
　　而第一時間掌握店鋪里發(fā)生的事情，在“快時尚”行業(yè)尤為重要，季節(jié)更迭和時尚潮流的變化導致服裝需求變化疾快，對一線銷售作出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。
　　不同于很多零售商依靠總部發(fā)命令、店鋪來執(zhí)行的做法，恰恰相反，在優(yōu)衣庫，“店鋪才是真正推動總部發(fā)展的動力。”潘寧稱，“優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點，店鋪是唯一創(chuàng)造利潤的場所。”
　　店鋪里獲取的信息會被定期反饋到總部，有時候是針對某一款商品，有時候是針對整體的服務，“總部員工自己是收集不到這樣的信息的，必須通過店員、店長去實現(xiàn)。”潘寧稱。
　　參加每周一、周二的定例會議是潘寧和所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發(fā)生的事情。
　　銷售過程中出現(xiàn)的問題從店長那兒收集上來之后，按照順序——商品、營銷、賣場、服務，一一在會上被討論完畢，店長們的想法、困惑、提案等也會被放在會上探討，比如生意是好是壞、業(yè)績?yōu)槭裁礇]有達標、怎么達標、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事無巨細。
　　最終，會議必須拿出一致的解決辦法，再反饋到店鋪去執(zhí)行。
　　“店員看到會議記錄就知道怎么做，應該怎么調整店鋪的布局、如何配置商品和制定促銷策略等。從經(jīng)營的角度來講，信息非常透明、開放，而且是雙方互動，速度很快。”潘寧說。
　　優(yōu)衣庫的速度有多快，一個例子是，每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。
　　一線員工們的建議經(jīng)常會導致新暢銷單品的產(chǎn)生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中國門店的員工發(fā)現(xiàn)S號在上市一周后就銷售一空，而購買者都是女性顧客，這個信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)出來，擱上貨架。
　　優(yōu)衣庫的熱門商品都是根據(jù)店員觀察顧客的反應、然后結合店長意見制做出來的。成品商品化后，第二年再根據(jù)市場實際反應做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發(fā)熱潮的暢銷商品。
　　超級店長
　　在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式。優(yōu)衣庫的店長被賦予極大的權力，可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。
　　店長主導使得優(yōu)衣庫能夠自下而上、以當下市場反應為準，對貨品進行管控，而非自上而下，根據(jù)對過往銷售和流行趨勢的分析預判來決定款式和訂貨量，后者一旦出現(xiàn)誤判，就容易產(chǎn)生庫存問題。
　　“國內(nèi)零售企業(yè)的管控手段更多還是行政指令式的，老板是決策者;而優(yōu)衣庫是自下而上的，每個店的真正管控者和決策者是店長。”程偉雄表示。“店長就是經(jīng)營者，我們是這么看待的，也是這么對他們進行教育的。”潘寧說。優(yōu)衣庫對店長的定位并非簡單的“門店經(jīng)理”，而是知識型的管理者，能夠獨立思考并采取行動，而且要眼界開闊，喜歡挑戰(zhàn)，敢于用自己的想法和方式來管理門店。
　　成為超級店長，不僅待遇比普通員工高好幾倍，而且有更大的自主權和上升通道。2014年，優(yōu)衣庫計劃招聘470名大學應屆畢業(yè)生作為儲備店長，這些新人都有可能成為某家店的店長，潘寧將對他們進行面對面的培訓。而對于他們而言，潘寧的成功經(jīng)歷無疑最具榜樣作用。
　　每天不停疊衣服和喊“歡迎光臨”有什么前途?1994年，剛進入優(yōu)衣庫實習的潘寧也這么想，當時的優(yōu)衣庫還是一家位于日本山口縣的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，銷售額不及現(xiàn)在中國大陸市場的三分之一，面試潘寧的正是優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人、如今的日本首富柳井正。
　　疊了半年衣服后，潘寧升為店長。加入優(yōu)衣庫一年后，潘寧從日本大學獲得商學碩士學位，就正式進入了迅銷集團，開始介入供應鏈打造、市場開拓、收購兼并等各項業(yè)務，加入優(yōu)衣庫整10年時，他被任命為大中華區(qū)總裁，統(tǒng)管中國大陸、香港和臺灣市場。
　　在優(yōu)衣庫，95%以上的店長是從店員中培養(yǎng)和選拔而來。“一般來講，優(yōu)才的成長速度在半年左右，一般人才則是一年半。”潘寧表示。優(yōu)衣庫中國區(qū)目前已有1.6萬名員工，但每個月的店長經(jīng)營層會議，潘寧都要親自參加。
　　“很多企業(yè)基層員工進入企業(yè)后很多年都難得見老板一面，我們則是主動接觸。”潘寧說。每周在華南、西南、華東和華北四個大區(qū)都有新人面試會議，潘寧會輪流參加。這使得基層店長至少每兩個月就能見到潘寧一次。“勤奮是柳井正給我的最大影響。”潘寧說。
　　在大佬們愛聚的公開場合或論壇，極少看到這位優(yōu)衣庫中國操盤手的身影，與迅銷集團社長柳井正一樣，潘寧一半的工作時間里都在招聘和培養(yǎng)員工。
　　“員工一進公司就會被深度灌輸優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念、企業(yè)文化。我們對于員工的培訓是因人而異制定成長目標，而后按照計劃去幫助其成長。天天把人扔在店鋪里，讓你疊衣服就疊衣服，讓你清掃就清掃，這樣不會培養(yǎng)出人才。”
　　而在勞動力密集型的服裝行業(yè)，一線員工流失率居高不下正是影響企業(yè)管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是優(yōu)秀的店長級別基層管理人員更是緊缺。“相比較國內(nèi)服裝零售企業(yè)，優(yōu)衣庫的員工流失率相對比較低，店長級別更穩(wěn)固，它的激勵機制、培訓機制非常到位，內(nèi)在的組織系統(tǒng)和造血功能非常強大。”程偉雄表示。