太平洋機(jī)電混合所有制改革啟幕

——訪太平洋機(jī)電集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁俞錚慶

[編輯:Qsj]  [發(fā)布時(shí)間:2015-06-12]  [中國紡織報(bào)]

　　作為紡機(jī)行業(yè)的國字號(hào)戰(zhàn)隊(duì)，在我國紡機(jī)行業(yè)有著舉足輕重地位的太平洋機(jī)電集團(tuán)，其一舉一動(dòng)都會(huì)受到業(yè)界的高度關(guān)注。一個(gè)曾經(jīng)在我國紡織行業(yè)發(fā)展中作出突出貢獻(xiàn)的紡機(jī)企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中發(fā)揮新的作用？一個(gè)有著90多年歷史的國有企業(yè)如何通過改制煥發(fā)出新的生機(jī)？剛剛上任一年的太平洋機(jī)電集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁俞錚慶既不掩蓋問題，也不回避矛盾，而是坦誠地向《中國紡織報(bào)》記者逐一解答了正處在改制關(guān)鍵階段的太平洋機(jī)電集團(tuán)存在的問題、遇到的瓶頸、改制的方向，以及未來發(fā)展的模式。
　　四大瓶頸阻礙企業(yè)發(fā)展
　　改革是順勢而為
　　記者：近期，有關(guān)太平洋機(jī)電改革的消息已經(jīng)引起了行業(yè)的廣泛關(guān)注。那么，太平洋機(jī)電這一輪的改革是基于怎樣的背景進(jìn)行的呢？
　　俞錚慶：作為一個(gè)老的國有企業(yè)，太平洋機(jī)電集團(tuán)的改革是國家及上海市國企改革浪潮下的大勢所趨，也是順勢而為。上海不僅是我國紡織業(yè)的發(fā)源地，也是我國紡機(jī)業(yè)的發(fā)源地之一。上海紡機(jī)曾占據(jù)我國紡機(jī)行業(yè)的半壁江山，在我國紡織行業(yè)發(fā)展歷程中發(fā)揮了非常重要的作用。但是，隨著市場化競爭的日益激烈，由于體制的束縛，國有企業(yè)的競爭力在許多方面逐漸減弱。
　　2014年7月，上海市政府出臺(tái)了《關(guān)于推進(jìn)本市國有企業(yè)積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的若干意見（試行）》（下稱《意見（試行）》），以推進(jìn)上海市國有企業(yè)積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。這份意見明確提出，上海國資改革的主要目標(biāo)是經(jīng)過3~5年的推進(jìn)，基本完成國有企業(yè)公司制改革，除國家政策明確必須保持國有獨(dú)資外，其余實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，市場經(jīng)營機(jī)制進(jìn)一步確立，現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)一步完善，國有經(jīng)濟(jì)活力進(jìn)一步增強(qiáng)。
　　正是在這一《意見（試行）》的指導(dǎo)下，太平洋機(jī)電集團(tuán)將全面推進(jìn)以混合所有制為主的市場化重組。
　　記者：紡機(jī)行業(yè)是我國市場化最早的行業(yè)之一，那么在這些年的市場競爭中，作為國有企業(yè)，太平洋機(jī)電遇到了哪些困難？
　　俞錚慶：從1994年太平洋機(jī)電成立以來，特別是進(jìn)入上海電氣（集團(tuán)）總公司以來，太平洋機(jī)電無論是在新產(chǎn)品開發(fā)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，還是營銷服務(wù)等方面都投入了巨大的人力、財(cái)力，取得了很大的進(jìn)步，產(chǎn)品也獲得行業(yè)的肯定和用戶的認(rèn)可。但是，我們不得不承認(rèn)，面對(duì)激烈的市場競爭，有四大瓶頸成為了太平洋機(jī)電可持續(xù)發(fā)展的障礙。
　　第一個(gè)瓶頸：技術(shù)研發(fā)的成果多，但市場化的速度慢。太平洋機(jī)電集團(tuán)一向重視新產(chǎn)品的開發(fā)，比如我們開發(fā)的電錠紡、1800錠的細(xì)紗機(jī)長車、碳纖維管狀織造設(shè)備等，都屬于國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)，但是這些產(chǎn)品的市場推廣卻相對(duì)滯后，技術(shù)成果不能快速地與市場接軌。
　　第二個(gè)瓶頸：企業(yè)制造成本高、效率低，削弱了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。上海的商務(wù)成本很高，但我認(rèn)為這是弱化競爭力的借口，如果效率提高了，就會(huì)把商務(wù)成本拉下來，競爭力自然上去了?，F(xiàn)在太平洋機(jī)電4家制造企業(yè)盡管都搬到寶山生產(chǎn)基地了，但各自獨(dú)立經(jīng)營，效率優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來。
　　第三個(gè)瓶頸：從市中心搬到郊區(qū)，導(dǎo)致部分人才流失。按照上海城市定位的轉(zhuǎn)變和提升，2012年，太平洋機(jī)電寶山生產(chǎn)基地建成后，4家企業(yè)陸續(xù)從市中心搬進(jìn)寶山工業(yè)園區(qū)。寶山基地距離市中心40多公里，盡管有班車，但也給習(xí)慣了市中心工作的員工帶來了一些不便，導(dǎo)致了部分人才的流失。
　　第四個(gè)瓶頸：經(jīng)營模式老化，難以適應(yīng)新的市場變化的要求。以往傳統(tǒng)制造業(yè)的經(jīng)營模式就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)。現(xiàn)在是資本拉動(dòng)下的、以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營模式。顯然，過去的經(jīng)營模式已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展的步伐。
　　突破瓶頸
　　加速紡機(jī)板塊的一體化運(yùn)作
　　記者：這一輪的改革從哪里入手？阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸如何通過改革加以突破呢？
　　俞錚慶：上海市政府提出：上海的制造業(yè)要逐漸完成“兩頭在滬，中間在外”的發(fā)展模式，即技術(shù)研發(fā)和銷售在上海，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力豐富或者成本比較低的地區(qū)去。這對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的整體布局調(diào)整也是非常有利的，既減輕了上海的負(fù)擔(dān)，也帶動(dòng)了其他地區(qū)的發(fā)展。
　　按照這樣的一種發(fā)展思路，我們改革的第一步就要進(jìn)行以提高效率為目的的集團(tuán)所屬企業(yè)的一體化運(yùn)作。在原有上海二紡機(jī)的基礎(chǔ)上，把寶山基地的生產(chǎn)企業(yè)的加工能力合并起來，建立關(guān)鍵零部件和總裝調(diào)試為主的生產(chǎn)加工基地，將上海二紡機(jī)機(jī)械有限公司更名為太平洋機(jī)電集團(tuán)上海紡織機(jī)械有限公司，通過吸收合并，把原有各自獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)分設(shè)為各分公司。這樣可以做到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一賬務(wù)、統(tǒng)一質(zhì)量管理、統(tǒng)一生產(chǎn)制造，把管理的幅度縮小，讓搞生產(chǎn)的更加專注于生產(chǎn)質(zhì)量的提高，而把社會(huì)資源比較豐富的產(chǎn)品加工向社會(huì)化模式轉(zhuǎn)變，也就是通常所說的外協(xié)加工。
　　分公司不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，重點(diǎn)做好技術(shù)、服務(wù)、銷售工作。通過一體化管理和薪酬激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源和人力資源的整合，提高資源利用率，形成兩頭提升，中間精干的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)態(tài)。
　　另外，之所以設(shè)立分公司，就是要繼續(xù)保留原有企業(yè)的品牌，避免在市場上產(chǎn)生誤解。這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也不是一成不變的。未來如果一紡機(jī)、二紡機(jī)技術(shù)的準(zhǔn)備和方案解決能力具備時(shí)，兩個(gè)公司也可以合并，建立紡紗分公司，甚至如果今后生產(chǎn)資源的社會(huì)化做得很充分，質(zhì)量也可以完全管控的時(shí)候，分公司也可以變成獨(dú)立的科創(chuàng)中心、營銷中心和服務(wù)中心，成為一個(gè)靈活的機(jī)構(gòu)。這也符合上海市政府提出的把上海打造成科創(chuàng)中心和總部經(jīng)濟(jì)的總體規(guī)劃的要求。目前，我們只是從組織架構(gòu)上先建立這樣一個(gè)符合智慧化和動(dòng)態(tài)化要求的雛形和結(jié)構(gòu)，視未來發(fā)展的變化不斷地調(diào)整和完善。
　　記者：我們知道，任何一次的改革，人的問題都是一個(gè)敏感的話題，也是一個(gè)棘手的問題。太平洋機(jī)電的改革是不是也同樣面臨這樣的問題？
　　俞錚慶：改革必然要面對(duì)人員調(diào)整。但是，如果改革是以犧牲員工利益為代價(jià)的，那么這條路是行不通的。
　　目前，太平洋機(jī)電一共有近2000人。從總量來看，人員并不多，但是結(jié)構(gòu)不合理。一體化運(yùn)作后，生產(chǎn)制造一旦提高效率，人員就會(huì)富余出來。同時(shí)，我們要強(qiáng)化和注重“兩頭”，即技術(shù)研發(fā)和服務(wù)，所以“兩頭”的隊(duì)伍需要壯大。服務(wù)不是簡單的產(chǎn)品售后服務(wù)，重要的是通過服務(wù)使我們的經(jīng)營方式有所轉(zhuǎn)變。太平洋機(jī)電的產(chǎn)品是比較齊全的，從精梳機(jī)、粗紗機(jī)、細(xì)紗機(jī)、織機(jī)以及化纖紡絲機(jī)械設(shè)備等。這就要求我們，一方面要從單機(jī)生產(chǎn)向提供成套服務(wù)轉(zhuǎn)變；另一方面要從產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售向提供全面解決方案轉(zhuǎn)變。這樣，原來的生產(chǎn)工人就要轉(zhuǎn)到以服務(wù)為主的崗位上。另外，隨著生產(chǎn)加工社會(huì)化模式的轉(zhuǎn)變，必然會(huì)帶來質(zhì)量管控的問題，所以，質(zhì)量控制體系崗位上也需要人。
　　因此，我們要通過生產(chǎn)方式的調(diào)整和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造崗位富余下來的人員轉(zhuǎn)到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的崗位上去。同時(shí)，我們要為他們提供轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)服務(wù)。當(dāng)然，在這個(gè)過程中我們也尊重員工自己的意愿。如果員工認(rèn)為新調(diào)整的崗位不適合自己，而愿意到社會(huì)上去尋找發(fā)展的平臺(tái)，集團(tuán)也會(huì)給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。目前，已經(jīng)有100余人平穩(wěn)地走向了社會(huì)。
　　鼓勵(lì)各種成分入股
　　加快混合所有制的市場化重組
　　記者：以混合所有制為主市場重組之后，國有資產(chǎn)的比重自然會(huì)下降，其他股份是如何分配的？
　　俞錚慶：我們要引進(jìn)外部資源，不僅要有資金，同時(shí)還要具備有利于完善產(chǎn)業(yè)鏈整合的資源，包括紡機(jī)的上游和下游。目前我們把集團(tuán)下各紡機(jī)公司的生產(chǎn)資源剝離出來，都集中到了太平洋機(jī)電集團(tuán)上海紡織機(jī)械有限公司，使各分公司的運(yùn)作更符合市場業(yè)態(tài)。這樣更有利于我們下一步進(jìn)行以混合所有制為主的市場化重組，也有利于外部資本的進(jìn)入。同時(shí)，這次混合所有制的改革，鼓勵(lì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的人員持有一定的股份。員工如果愿意入股，也可以參與進(jìn)來，要讓員工享受到改革的紅利。通過這次改革，整個(gè)集團(tuán)國有資產(chǎn)比例會(huì)下降。外部資本+國有資本+經(jīng)營團(tuán)隊(duì)資本，該投資模式將徹底打破國有企業(yè)原來比較僵化的體制，我想對(duì)企業(yè)未來發(fā)展是有利的。
　　記者：通過改制，如何讓新產(chǎn)品盡快推向市場，徹底突破從研發(fā)中心到市場的這“一公里”距離？
　　俞錚慶：的確，這“一公里”的距離是企業(yè)需要突破的一道坎。今后，我們將在體制和機(jī)制上探索一個(gè)更加合理的解決方案。我們要把新產(chǎn)品的市場化與研究人員的利益掛勾。比如，圍繞單個(gè)項(xiàng)目可以成立一個(gè)小的項(xiàng)目公司，原有公司投入的資金占一部分股份；技術(shù)人員把其創(chuàng)造的新技術(shù)也變成資本占一部分股份，在市場經(jīng)營中得到收益，體現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)要推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，技術(shù)人員要從產(chǎn)品研發(fā)到推向市場全面負(fù)責(zé)。這樣就迫使他們必須要走向市場，把市場反饋的信息再不斷地完善到產(chǎn)品的改進(jìn)和質(zhì)量的提高上去。
　　回歸投資本性
　　總部承擔(dān)投資和風(fēng)險(xiǎn)管控職能
　　記者：進(jìn)行混合所有制為主的市場化重組之后，太平洋機(jī)電集團(tuán)總部的職能和工作重心又是什么呢？
　　俞錚慶：集團(tuán)總部原來的管理主要是抓企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)和生產(chǎn)管理。今后，集團(tuán)總部的工作要回歸到投資的本性上來，承擔(dān)的是投資管理和風(fēng)險(xiǎn)管控的職能，而不再干預(yù)下屬公司的經(jīng)營工作，但是要考核下屬公司的經(jīng)營回報(bào)。同時(shí)，要有一套體系來應(yīng)對(duì)突發(fā)事件及其帶來的相關(guān)問題，起到監(jiān)管的作用。事實(shí)上，從太平洋機(jī)電集團(tuán)上海紡織機(jī)械有限公司的名字上已經(jīng)體現(xiàn)出了我們未來的投資概念，就是任何符合市場發(fā)展的地區(qū)都可以復(fù)制太平洋機(jī)電集團(tuán)上海紡織機(jī)械有限公司的模式。我們現(xiàn)在的布局就是給未來奠定一個(gè)基礎(chǔ)。
　　作為一個(gè)投資管理者，今后不能用職權(quán)來干涉企業(yè)，而是通過手里掌握的資金對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品進(jìn)行投資入股，起到孵化作用?；旌纤兄菩问较碌募瘓F(tuán)公司總部，只有具備投資實(shí)力才具有掌控權(quán)。
　　另外，改革是需要逐步進(jìn)入角色的，集團(tuán)總部除了投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控外，還需要不斷地推進(jìn)改革，做好頂層設(shè)計(jì)工作。
　　記者：改革的大幕已經(jīng)開啟，您對(duì)這次改革做好了一切心理準(zhǔn)備了嗎?
　　俞錚慶：這次改革對(duì)太平洋機(jī)電來說是背水一戰(zhàn)。在這個(gè)過程中肯定會(huì)碰到很多障礙，也會(huì)遇到很多矛盾和沖突，但這條路我們要堅(jiān)定不移地走下去。這不僅符合中央提出的改革要求，符合上海市政府對(duì)完全競爭性企業(yè)的要求，更重要的是符合紡織機(jī)械業(yè)態(tài)發(fā)展的需要，同時(shí)也是針對(duì)太平洋機(jī)電在上海生存與發(fā)展的最適合的一條路。
　　改革不是夢
　　是能夠看到的一種現(xiàn)實(shí)
　　記者：通過這次改革，太平洋機(jī)電在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上會(huì)有哪些變化和突出的重點(diǎn)呢？
　　俞錚慶：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，我們的發(fā)展方向要按照有所為有所不為的原則進(jìn)行布局，重點(diǎn)發(fā)展高效、節(jié)能、數(shù)控化、智能化的紡機(jī)產(chǎn)品，將原來產(chǎn)品“大而全”的格局，調(diào)整為重點(diǎn)發(fā)展紡紗、化纖、織造、紡機(jī)專件及器材等四大類產(chǎn)品，要突出“專”和“精”。
　　通過改革，我們要激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新活力和贏利能力。我相信，這不是夢，是能夠看到的一種現(xiàn)實(shí)。
　　今年以來，我們的經(jīng)營模式也在變，以前是普遍撒網(wǎng)式的銷售，現(xiàn)在是重點(diǎn)談一些戰(zhàn)略合作。這樣的戰(zhàn)略合作已經(jīng)融入了我們新的經(jīng)營模式理念。我們現(xiàn)在已經(jīng)看到企業(yè)正在朝著我們希望的方向去發(fā)展。
　　我們必須要用改革的勇氣、創(chuàng)新的思維、科學(xué)的態(tài)度，去開創(chuàng)太平洋機(jī)電發(fā)展的新天地，重塑太平洋機(jī)電品牌的新形象。