【編者按】

　　在下面的對話中，您會看到一個運動員式的企業(yè)家，或者說，一個企業(yè)家式的運動員，面對質(zhì)疑，李寧回答：企業(yè)很多東西不是那么簡單評價的，也許就死了，也許是可重復博弈的，他相信行業(yè)在調(diào)整，自身在尋求變革，是不是能夠成功，還要經(jīng)過市場檢驗。

　　現(xiàn)在李寧處在一個什么樣的階段？下一步的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃是什么？

　　李寧：現(xiàn)在處的階段就是在戰(zhàn)略的執(zhí)行中，進行深度變革。庫存是一個永遠的話題。其實庫存不是李寧的庫存，而是整個行業(yè)的庫存，甚至也不是我們這個行業(yè)的庫存，而是整個中國制造業(yè)的庫存。過去十年，(運動品牌)成長非常好，參與者增多，資本在這方面投入，人員在這方面投入，其它的資源都往這個行業(yè)投入，所以形成了過剩。

　　因為產(chǎn)能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。隨著時間過去，我相信無論是我們公司還是行業(yè)都會消化掉庫存。過去中國人還是很缺乏物資，當中國人生活水平提高以后，市場就會有更大的購買能力。

　　從緊缺時代一下子到了一個過剩時代？

　　李寧：過剩并不是說所有的需求已經(jīng)被滿足了，其實這個需求你可以把它做成是升級。過去一件運動服出得廳堂入得廚房，可以當休閑服穿。但是現(xiàn)在已經(jīng)開始細分了。根據(jù)不同運動，不同的年齡，不同的地區(qū)，有不同產(chǎn)品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要實用性，其實這些細分的需求并沒有得到真正的滿足。

　　我們認為未來已經(jīng)開始出現(xiàn)這種需求(升級)，我們這個行業(yè)中每一個企業(yè)，都應(yīng)該去研究，然后為自己企業(yè)發(fā)展確立一個方向，我們現(xiàn)在正在做的就是這樣的(工作)。

　　你是一個理想主義者，追趕耐克和阿迪一直是李寧的目標，李寧的一切變革，都是以這個目標來驅(qū)動的嗎？

　　李寧：應(yīng)該講有一部分是這樣的，當初我作為運動員，參加世界比賽就是要打倒對手，站到最高的領(lǐng)獎臺上去。所以從我個人骨子里來說，我就有這種競爭和追求。但我不是為了打倒別人，而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪，而是我自己要做一個中國的品牌，這是我的動力。

　　外界有一個猜測：李寧除了是李寧公司的精神領(lǐng)袖以外，是不是一個很成熟的企業(yè)家？你對管理層面管得有多細有多深？

　　李寧：我不會管太細，也不會管太深。我是不是企業(yè)家，無所謂，每一個人對企業(yè)家的標準都不一樣。重要的是，一個企業(yè)能夠做好做強，在市場上有競爭力，這個是誰來決定誰來做的。我是這個決策團隊的一員，這就夠了。想把企業(yè)運行好，光一個人是不夠的，可能有人力資源的問題，有投資的問題，也有技術(shù)問題，也有文化的問題，也有市場的機會問題，(解決這些問題)需要很多不同的人才，而不是一個人包辦一切。

　　現(xiàn)在你思考最多的是不是戰(zhàn)略？

　　李寧：我一直以來主要負責這一塊，參與更多的是這一塊。

　　李寧的調(diào)整，我看更多是在財務(wù)上，包括一些流程、店面的優(yōu)化，但是很多人認為，李寧還需要在品牌和戰(zhàn)略上做一些調(diào)整，你覺得到底哪一個東西是最需要做的？

　　李寧：現(xiàn)在我們已經(jīng)做的、正在做的，就是最需要做的，至于外面怎么說……他們還在說我們已經(jīng)死了呢！

　　調(diào)整是從內(nèi)部開始的嗎？

　　李寧：我覺得調(diào)整有很多方面很重要的因素，需要一些特殊動力，這種特殊的動力，靠原發(fā)動力很難幫我們打破企業(yè)已有的慣性，靠現(xiàn)有的環(huán)境很難，一定要有一些東西來讓它改變。所以這一次我引進策略投資者，從股東層面調(diào)整。為什么選擇TPG？因為它喜歡參與，有參與的基因，有經(jīng)驗，加上有國際及行業(yè)資源，所以我們選擇它。我更看重的是我跟金珍君見面以后。時間是去年1月份，在TPG進入李寧之前，當時他負責TPG的營運，見面時間很短。跟他交流完了以后，我感覺到跟他有機會合作，他對企業(yè)的看法，他過去的經(jīng)歷，都打動了我。

　　我們把時間往前推一下。2008年你飛了一次以后，當時是公司的一個高點，整個行業(yè)也處在一個高點，大家開了很多店，開始對店面做一些調(diào)整，當時你有沒有可能想到緊縮會來，或者會來得那么快？

　　李寧：沒有想到。很堅信中國，事實證明4萬億的力量是很強大的，整個行業(yè)都在擴張。沒有人是神，能完全看對未來。

　　我記得很快你們新開至8000家店？

　　李寧：我們2008年的時候已經(jīng)有5000家店，增長其實是比較慢的，增長快的應(yīng)該是整個行業(yè)，我們幾乎落后于行業(yè)，更不要講直接對手他們的增長。福建那些企業(yè)增長太快了，所以有人說在2008年李寧盲目增長，我感覺挺可笑的。

　　你當時是不是會有焦慮感，覺得自己增長不夠快？

　　李寧：對，看到身邊的人都在快速增長，這會讓你迷失掉。如果那個時候明白過來，早幾年做今天的工作，變革成本可能會降下去。

　　2008年大家都在擴張時，公司內(nèi)部有一些其它的聲音嗎，比如說我們是不是應(yīng)該收一下韁繩，還是大家都很亢奮？

　　李寧：我們不是擴張，我剛剛講了2008年我們沒有競爭對手擴張快，我們比較落后，所以每一次挨罵講增長太快，其實不是這樣。開店比例沒有太大增幅，之前安踏在我們后面，很快就超過我們了，但我們每天要面對的是輿論說，“你看人家成長那么多，李寧成長不行。”

　　那你怎么想的，是不是覺得速度慢了很著急？

　　李寧：當然很著急，所以要跟上，跟上發(fā)展。憑什么別人發(fā)展你不發(fā)展，憑什么別人能賣你不能賣？

　　所以那個時候整個團隊面臨的壓力，是怎么樣跟上大環(huán)境的節(jié)奏對嗎？

　　李寧：對，所以就造成了今天的局面，其實我們真正的庫存是2010年年底以后發(fā)展的，并不是2008年發(fā)生的。但是這種商業(yè)模式被推得太快了，今天我們要變的時候，成本就高了，壓力就大了。

　　你和金先生共事挺長時間了，和他是不是也會有沖突？

　　李寧：還好，我和金總在公司戰(zhàn)略和變革轉(zhuǎn)型的方向認同是一致的，雖然有清晰的內(nèi)外分工，但我們每周都一起討論公司相關(guān)的重要事宜，可以很快做出決定或調(diào)整。我們之間的信任和緊密合作是李寧得以順利轉(zhuǎn)型的基石。我不是喜歡爭執(zhí)的人。

　　你對過去一年來的工作滿意嗎？

　　李寧：總體上應(yīng)該是滿意的，現(xiàn)在工作都基本到變革的軌道上了，但是轉(zhuǎn)型變革，非常非常難，所以你會對那些優(yōu)秀企業(yè)有一種崇拜的心理，就是這樣的，確實很難，我們?nèi)巳硕贾肋@個不行那個不行，但是怎么能讓一個企業(yè)最后做成？尤其中國現(xiàn)在的社會，整個社會需要提升需要轉(zhuǎn)型，我們的經(jīng)濟要轉(zhuǎn)型，行業(yè)要轉(zhuǎn)型，自身也要轉(zhuǎn)型，這個是很重要的。

　　具體李寧公司難題在哪呢，你說做體育營銷，但是大環(huán)境沒有成熟到那個程度，個體公司要配合大環(huán)境來轉(zhuǎn)型，而環(huán)境變這么快？

　　李寧：難的不是一點，是每一個點都要同步，否則就要出現(xiàn)短板。難就難在這。一樣東西、一個產(chǎn)品做好了，不行，要整個系列(都做好才行)。韋德就算你做好了也不行，他不是你，只是你生意的一小部分，所以你要整體做上來，包括人力資源，商業(yè)模型，內(nèi)部流程，包括你的資本、現(xiàn)金等等，還有大家的心情。現(xiàn)在我們雖然干得挺歡，外面寫的都是猜測，說句**的話(李寧按捺不住情緒說了句臟話)，員工看了報道心里也難受，懷疑自己正在做的事。沒有一樣東西讓你省心的。

　　對我來講，怎么講呢，只抓重要的東西，我不會面面俱到，真正決定往哪走，那是我關(guān)注的東西。

　　這么多線條里面，最不讓你省心的是什么？

　　李寧：其實就是業(yè)務(wù)模式，體育營銷，就這兩個，怎么從批發(fā)模式轉(zhuǎn)移到零售管理，這會涉及到產(chǎn)品和渠道，涉及到供應(yīng)鏈等等。

　　去年確實做了很多管理上的調(diào)整？

　　李寧：不容易，反正我覺得，李寧是不是像金珍君所說的轉(zhuǎn)型成功的第一家(不好說)，但至少說，不是第一家，也是第一波。零售導向說起來簡單，但它的后面隱藏著所有的現(xiàn)代商業(yè)管理的能力和這些技術(shù)，包括人才。所以轉(zhuǎn)型確實也不是三兩個月能解決的，不是三兩個月能解決的事情，三兩個月，半年，一年，庫存是可以解決的，但如果你沒有改變業(yè)務(wù)模式，庫存會重新創(chuàng)造出來。這是一個動態(tài)的過程，所以最重要的是業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)能力。

　　現(xiàn)在也要跟時間來賽跑？

　　李寧：也不能做休克療法，企業(yè)還是企業(yè)。

　　你不認為現(xiàn)在變革是休克療法？外界就是覺得動作很大，外界可能存在誤解？

　　李寧：外界到底要知道多少我覺得不重要，(我)更多要關(guān)注產(chǎn)品怎么樣，你給他(客戶)帶來的價值、消費怎么樣，至于說企業(yè)怎么樣，聽著外界來做，企業(yè)早就死掉八百遍了。

　　換句話說外界就認為風險是比較大的，但是公司內(nèi)部認為是可掌控的？

　　李寧：我覺得風險也挺大的，這里面就是像你剛剛講的可不可掌控的問題，因為你確實要丟掉了一些還能賺錢的動作，創(chuàng)造了一些可能未來能賺錢的動作，但是今天沒有賺錢，所以風險是挺大的。這個東西不來自外面，也并非由員工來決定，是公司董事會決定這個方向，到底往左走往右走。

　　董事會內(nèi)部有人不同意你的決策嗎？

　　李寧：我覺得在細節(jié)上大家都有各自的分歧，但是總的方向都差不多。

　　外面對李寧都隔著毛玻璃(1383,-2.00,-0.14%)在看，根本不知道公司在發(fā)生什么，你最想告訴外界的是什么？

　　李寧：我們正在做我們應(yīng)該做的事，我們決定轉(zhuǎn)向去的那個方向，是公司根據(jù)自己的基因和市場機會來決定的。至于能不能走到，能不能做成，還得由市場決定，不是誰說了算的。

　　市場是給機會的，外界也應(yīng)該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死，沒那么簡單的。羅馬不是一天建成的，耐克處在在世界上最發(fā)達的體育消費市場、最發(fā)達的商業(yè)市場、最發(fā)達的技術(shù)市場、最發(fā)達的商業(yè)管理人才市場，它也是奮斗了幾十年才有今天。阿迪，成立一百年，美津濃，也是一百多年。

　　我們現(xiàn)在做羽毛球，和YY(YONEX，羽球拍品牌)競爭，YY1946年成立。中國的工業(yè)化、市場經(jīng)濟才開始多少年？別太自以為是，同時也要相信自己。我們的企業(yè)、我們的社會、我們的人群，一定有能力做出優(yōu)秀的東西，但是確實需要一點時間。尤其是積累，不是像培養(yǎng)一個郎朗這樣的那么容易，郎朗是因為老天爺給他天賦，加上他爸的棒子。做企業(yè)不是那么簡單，他的競爭是一個很寬泛的領(lǐng)域，你不能簡單講，誰牛逼誰不牛逼。

　　微軟[微博]出來以后，蘋果沉淪了多少年，應(yīng)該有二三十年。再出來的時候，仍然創(chuàng)造巨大的價值貢獻，其實企業(yè)很多東西不是能那么簡單評價的。(企業(yè))也許就死了，但也許是可重復博弈的。所以我相信這個行業(yè)在調(diào)整，我們自身在尋求變革，是不是能夠成功，這個還要經(jīng)過市場檢驗。但我們自己堅定，自己做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。

　　中國運動員也有很多從商的，但目前來看最成功的就是你？

　　李寧：我最不喜歡聽這個話，不要把運動員和別人對立起來，運動員和所有人是一樣的，有什么區(qū)別？為什么別人可以失敗運動員不可以失??？為什么別人可以虧錢運動員不能虧錢？為什么別人可以成功運動員不能成功？我不明白這個。

　　作為一個運動員和一個企業(yè)的領(lǐng)導人，你覺得這里面有共通的地方嗎？

　　李寧：共通的地方就是人的特性，包括尋求目標，追求目標，怎么樣去排除困難，這種毅力和激情，可能是運動員和企業(yè)家都需要。