北京國貿(mào)一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關(guān)店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導(dǎo)致的。姑且不論星巴克關(guān)店是不是電商造成的，但實體店鋪背負的高昂的租金對于諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業(yè)其實是給房地產(chǎn)老板打工，一年辛辛苦苦掙點錢，最后到落到房地產(chǎn)老板的口袋里了。

　　一、中小服裝品牌的實體渠道困境

　　實體店鋪高昂的運作成本如今已經(jīng)成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店鋪租金壓制了投資店鋪的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現(xiàn)有的店鋪面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現(xiàn)實困境。

　　在實體渠道中占據(jù)主流消費地位的百貨商場，因其設(shè)置的門檻，又將絕大數(shù)的中小品牌排除在外，好不容易擠進去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡，到最后只落得一陣吆喝，因而有人說不進百貨商場是等死，進去是找死。

　　可以這么說，這么多年，國內(nèi)的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現(xiàn)在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經(jīng)受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內(nèi)做服裝品牌的難言之痛，可想而知。

　　這些過五關(guān)斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調(diào)整一下，但不成想，半路殺出了一個程咬金—電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據(jù)地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的!直接抄底品牌的實體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實體渠道的運作已經(jīng)四面楚歌!

　　終端店鋪難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構(gòu)成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態(tài)勢，中小品牌在實體渠道節(jié)節(jié)敗退、毫無還手之力。加上國內(nèi)經(jīng)濟前景的看淡，消費市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關(guān)店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。

　　面對如此困局，中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪里?又該如何出招?

　　二、中小服裝品牌電商演進史

　　據(jù)波司登公布的2012/2013財年年報顯示，實體渠道關(guān)店246家，但其電商業(yè)務(wù)收入達3.5億元，同比增長76.7%。這是國內(nèi)服裝品牌現(xiàn)狀的一個縮影，在實體渠道嚴(yán)重縮水、難以獲得增長之時，紛紛加大電商運作的投入力度，成為品牌的另一個發(fā)展引擎，像國內(nèi)的運動品牌、休閑品牌無不如此，但這些傳統(tǒng)渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的并不是他們的電商運作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力，但中小品牌的命運則是另一番景象，由于在實體渠道并沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實力的羸弱，在進軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。

　　比如，我認(rèn)識的一個上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了，但由于運作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓(xùn)，真是不勝枚舉，時至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。

　　雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同，但從整體上來講，大概都經(jīng)歷了以下幾個不同的階段：

　　1、觀望期

　　08年至10年，這段時期，雖然適逢歐美金融風(fēng)暴、外貿(mào)出口銳減，但國內(nèi)的消費環(huán)境因國家經(jīng)濟政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發(fā)展期，實體渠道獲得了穩(wěn)健的發(fā)展，加上電商平臺剛剛起步，所以，這個時期的中小品牌普遍采取了觀望的態(tài)度。比如我曾經(jīng)任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作，雖然08年我就力主進行電商運作，但老板還是要觀望。這個觀望期，令許多品牌痛失電商發(fā)展的先機，反而是那些在實體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態(tài)，出乎意料的成功了。

　　2、興奮期

　　11年至12年，這段時期，由于諸多淘品牌都已經(jīng)嶄露頭角，像內(nèi)衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理?于是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經(jīng)就有一個工廠老板要和我合作搞電商品牌，二十幾臺平車，一個裁床，但依然興致勃勃、夸下?？谝陔娚谈沙鲆环@天動地的大事業(yè)出來?？梢哉f這個興奮期，也是一個電商躁動期，許多人盲目進入，最后慘淡收場。

　　3、倒逼期

　　13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對于很多在實體渠道發(fā)展就不怎么好的中小品牌，在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發(fā)展命脈所在，這個戰(zhàn)略抉擇，對于諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運作失敗，同時又喪失實體渠道，對于中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最后的奶水。

　　4、雙飛期

　　我一直以來的觀點都是，無論電商怎么發(fā)展，實體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應(yīng)該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調(diào)整、摸索，一定會在二者之間找到一個平衡點，到那時，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應(yīng)該是一個品牌最為健康的渠道布局和運作策略，當(dāng)然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應(yīng)該是主流。

　　以上就是中小品牌在電商運作方面所經(jīng)歷的幾個不同時期，從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發(fā)展脈絡(luò)，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實演繹了不少品牌發(fā)展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。

　　那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢?如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰(zhàn)呢?且聽下回分解!