郝建是溫州一家擁有200多名員工的代工企業(yè)老板，這是溫州最常見的中小代工企業(yè)類型，歐美客戶為主的訂單結(jié)構(gòu)讓郝建深切感受到了國際經(jīng)濟(jì)形勢的下滑對(duì)服裝代工業(yè)務(wù)的沖擊。

　　雖然同寧波同屬于中國重要的服裝產(chǎn)業(yè)集群地，服裝企業(yè)也多由代工業(yè)務(wù)起家，但溫州和寧波的服裝產(chǎn)業(yè)卻走出了各自不同的發(fā)展路徑。匯集了杉杉、雅戈?duì)柕确b龍頭企業(yè)的寧波，大企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展中起著舉足輕重的作用，但溫州不同，其服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更多的是由數(shù)量眾多的中小企業(yè)來推動(dòng)。

　　郝建的工廠就是溫州為數(shù)眾多的中小代工企業(yè)之一，也是在國際外貿(mào)形勢變化中，受沖擊最大的一批企業(yè)。

　　  來自東南亞的“惡意”

　　不同于實(shí)力雄厚的知名代工企業(yè)對(duì)外貿(mào)環(huán)境變化的強(qiáng)大抵御能力，資金實(shí)力不足讓郝建的工廠在金融危機(jī)中受挫明顯。除了不斷減少的訂單外，綜合成本的上升也讓為數(shù)眾多的中小代工企業(yè)在同東南亞商的制造對(duì)決中敗下陣來。

　　同郝建有過多年合作的一家澳洲服裝品牌去年底就決定終止雙方的合作，將其2015年的春夏服裝訂單交給孟加拉的一家服裝代工廠。雖然這家孟加拉代工廠出產(chǎn)的貨品品質(zhì)與郝建工廠出產(chǎn)的服裝相比還稍顯不足，但將近30%的代工差價(jià)，還是讓這家澳洲品牌下定決定轉(zhuǎn)移訂單。  并非只有郝建感受到了這份來自東南亞的“惡意”，郝建身邊不少跟他一樣接外單的中小代工廠老板同樣在與東南亞工廠的訂單博弈中鎩羽而歸。事實(shí)上，像郝建工廠這樣規(guī)模不大、接單技術(shù)含量不高、資金實(shí)力不強(qiáng)的代工企業(yè)，囿于成本上升的影響，未來面對(duì)的外貿(mào)形勢將更加嚴(yán)峻。

　　全球知名咨詢管理公司麥肯錫早在2013年就感知到制造業(yè)的這一變化。

　　2013年夏天，麥肯錫對(duì)歐洲和美國的29位總體采購額達(dá)390億美元的首席采購管發(fā)起一項(xiàng)調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示，勞動(dòng)力成本、原材料成本及購買力改變分別位列影響全球采購要素的前三甲，因此，面對(duì)中國制造業(yè)成本的不斷上漲，55%的受訪采購官表示，未來5年將降低在中國的采購份額，孟加拉、越南、印度則成為受訪采購官未來的首選采購地。

　　危機(jī)已經(jīng)來臨，郝建也希望通過企業(yè)轉(zhuǎn)型從困境中突圍，但該從哪里尋找可借鑒的轉(zhuǎn)型樣本？

　　  新生代的沖擊

　　面對(duì)不斷惡化的外貿(mào)環(huán)境，郝建試圖從行業(yè)中尋找可借鑒的樣本。但一直以來，被行業(yè)所推崇的溢達(dá)、晨風(fēng)等領(lǐng)軍企業(yè)，對(duì)像郝建工廠一樣的中小代工企業(yè)的借鑒意義并不是很大。

　　以溢達(dá)所從事的高附加值代工為例，其除了要求企業(yè)提升自身的生產(chǎn)效率和管理水平外，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)，將產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利潤都掌握在自己手中，是確保高附加值代工的關(guān)健因素。豐富的資源和充裕的資金讓“溢達(dá)們”可以在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈資源的優(yōu)化配置，這些都是中小企業(yè)難以學(xué)習(xí)和復(fù)制的硬實(shí)力。

　　對(duì)此，中國服裝協(xié)會(huì)專職副會(huì)長王茁就曾在“中國服裝關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目”推介活動(dòng)“智造匯”(簡稱溫州制造匯)上表示，對(duì)大多數(shù)代工企業(yè)而言，著手設(shè)備升級(jí)和優(yōu)化管理體系對(duì)企業(yè)提高產(chǎn)能則更為可行。

　　雖然進(jìn)行一臺(tái)縫制設(shè)備的自動(dòng)化、智能化改造成本動(dòng)輒就需上萬元，但除了提高生產(chǎn)效率的目的之外，留住員工也成為不少企業(yè)被迫升級(jí)設(shè)備的重要原因。

　　這兩年，郝建深切感受到用工成本的壓力。每人每月4000元左右的工資，是溫州代工企業(yè)工人最基本的工資水平。但即便如此，郝建還是感受到了招工難。

　　不同于60后、70后員工的吃苦耐勞，郝建發(fā)現(xiàn)，工廠里的85后、90后員工并非將賺錢作為最高的人生追求，他們不喜歡加班，上網(wǎng)、聊微信同樣是他們生活的最重要部分。上班時(shí)間，帶著耳塞用手機(jī)聽歌、發(fā)微信的年輕員工也越來越多。

　　與此同時(shí)，郝建也意識(shí)到，生產(chǎn)設(shè)備和工作環(huán)境也成為決定這幫年輕工人是否留下的重要因素。

　　去年底，郝建的3名員工就一起跳槽到溫州另一家相對(duì)大型的代工企業(yè)，那家企業(yè)的生產(chǎn)線已基本實(shí)現(xiàn)智能化、自動(dòng)化改造，不同于郝建工廠里需要坐著縫制的工作模式，那家工廠的員工很多已實(shí)現(xiàn)站立式流水線改造，一個(gè)人可以同時(shí)負(fù)責(zé)人3~4臺(tái)機(jī)器的運(yùn)作，新改造的設(shè)備不僅減輕了對(duì)工人體能的損耗，還大大提高了生產(chǎn)效率，這些變化也會(huì)非?？陀^地反應(yīng)在他們每月的工資收入上。

　　流失3名員工對(duì)郝建也許算不了什么，但這3名員工在其原來工友中所引發(fā)的的輿論漩渦，也逼迫郝建必須對(duì)已經(jīng)用了8年的日本進(jìn)口的縫制設(shè)備進(jìn)行升級(jí)。

　　對(duì)100多臺(tái)縫制設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化縫制單元的升級(jí)，對(duì)郝建來說是一筆不小的投入，但在設(shè)備的選擇上，郝建不知道自己該從何入手。

　　  木桶原理

　　去年底，作為服裝企業(yè)的代表之一，郝建和身邊的一些朋友一起參加了“溫州制造匯”的活動(dòng)。活動(dòng)論壇上，EUROMAC品牌的技術(shù)總監(jiān)JOHANGRIETEN對(duì)褲裝制造流程的講解讓他頗受啟發(fā)。

　　JOHANGRIETEN表示，因?yàn)檠澭b80%的生產(chǎn)工藝都集中于褲子的上半部分，所以，吊掛系統(tǒng)對(duì)褲裝工廠效率的提高至關(guān)重要，它除了能讓生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)清晰可控外，還能有效地減少褲片在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的褶皺，這對(duì)提高后期整燙環(huán)節(jié)的質(zhì)量和效率都有很大的幫助。

　　而JOHANGRIETEN對(duì)企業(yè)進(jìn)行設(shè)備改造的建議，也讓郝建推翻了自己原來對(duì)設(shè)備更新的設(shè)想計(jì)劃。JOHANGRIETEN認(rèn)為，流水線改造的成功與否遵從的是木桶原理，更換了最新的設(shè)備并非一定會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率的有效提高，企業(yè)最終的生產(chǎn)效率，則是由流水線上生產(chǎn)效率最低的環(huán)節(jié)所決定。所以，企業(yè)在進(jìn)行流水線改造時(shí)，應(yīng)著眼于全局，在投入產(chǎn)出比的換算中尋找最優(yōu)點(diǎn)。

　　這種觀念的傳導(dǎo)讓原本下決定更換幾臺(tái)進(jìn)口自動(dòng)化縫制單元的郝建決定尋找性價(jià)比相對(duì)較高的國產(chǎn)縫制單元，將省下來的資金用于生產(chǎn)流水線各環(huán)節(jié)的智能化改造。

　　在流水線的升級(jí)之余，優(yōu)化管理體系，加強(qiáng)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的配合協(xié)作，是郝建接下來要做的事情，這也是決定其設(shè)備升級(jí)投入能否實(shí)現(xiàn)效益最大化的又一關(guān)健因素。