哪個企業(yè)是走出去的成功者？怎樣才能真正的“走出去”？成功“走出去”的下一步要做什么？這些問題，一直是中國企業(yè)界關注的話題。

　　事實上，中國紡織服裝企業(yè)在對外投資的歷練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓，并逐步積累起有益的經(jīng)驗。通過對幾家成功“走出去”企業(yè)的管理模式對比，我們不難發(fā)現(xiàn)，本土化是國際化公司必須面對和要解決的問題。外國的公司到中國來，用的工作人員多是中國人。自然，中國企業(yè)走出去，也需要做到這一點。當然，這需要一個過程，因為國家民族間的文化有很大差異，若要按照當?shù)厝说娘L俗和法律法規(guī)去工作，就必須要起用當?shù)貑T工，實現(xiàn)本土化。由于本土化比較難以操作，且存在較大經(jīng)營風險，因此有的企業(yè)對此持懷疑態(tài)度，認為沒有必要。但是，本土化的的確確能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略。

　　其實，每一個企業(yè)都有自己的愿景和發(fā)展規(guī)劃，至于成功“走出去”的企業(yè)下一步要做什么？我們通過調(diào)查了解到，有的企業(yè)準備加大海外投資建廠力度；也有企業(yè)與一些國外公司建立了合作；還有的企業(yè)在海外建立了工業(yè)園……

　　1雅戈爾：創(chuàng)建頂級設計團隊探尋國際元素

　　時間2001年

　　地點日本

　　代表企業(yè)雅戈爾集團股份有限公司

　　出走原因日本（株）晃立公司擁有先進的后整理技術和配方，寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司的成立對雅戈爾參與國際市場、開拓國際業(yè)務意義重大。

　　管理模式日本的服裝消費80％都要靠進口，但日本的資本比較充足，可與他們進行資本合作成立合資企業(yè)，且文化差異不大。此外，日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性高，對企業(yè)也極為忠誠。公司聯(lián)袂日本W(wǎng).GAME公司推出了GY品牌。在運作方面，GY品牌通過培養(yǎng)具有日本式服務水平的時尚顧問來實現(xiàn)全新的個性銷售模式。

　　在國際化過程中也會碰到一些困難，主要是國際化的流程問題。很多企業(yè)只想通過聯(lián)營把自己嫁出去，找到一個好婆家。雅戈爾公司則相反，他們是在找一個好的銷路和穩(wěn)定的銷售渠道，并且不斷學習別人的經(jīng)營思路和管理方式，最后還要走自己獨立自主的道路。在合資當中也是一樣，不僅引進資本、技術，更重要的是引進管理的思想。這樣不僅使我們的資本得到擴大、設備得到更新、技術得到提高，更重要的是經(jīng)營思路發(fā)生了一個很大變化。

　　最新進展公司走出去的第一步是開拓日本市場；第二步主要是歐美市場。側(cè)重點不同：日本以合資為主，歐洲以引進技術為主，美國以消費為主。因為歐洲是著名服裝的發(fā)源地，現(xiàn)在全世界都崇尚歐風，其面料的開發(fā)、產(chǎn)品的設計與創(chuàng)新等方面都代表世界潮流，所以公司在合作過程中消化、學習他們的一些理念。近期公司在東京、米蘭、意大利等世界多個地區(qū)創(chuàng)建了頂級的設計團隊，探尋國際時尚元素，并運用到服裝設計中來。

　　　　2山東新光：參加國際知名展會開拓新客戶

　　時間2003年

　　地點南非

　　代表企業(yè)山東新光實業(yè)集團有限公司

　　出走原因南非與歐盟簽訂了“貿(mào)易、發(fā)展及合作協(xié)定”。根據(jù)協(xié)定，歐盟將在10年過渡期內(nèi)對從南非進口的95％的商品實現(xiàn)零關稅，紡織品于2006年將全部取消關稅。因此中國的毛毯出口南非市場具有獨特的優(yōu)勢。

　　管理模式企業(yè)到非洲創(chuàng)業(yè)，不僅要有能吃苦、能戰(zhàn)斗、敢打必勝的精神，還要融入非洲當?shù)匚幕?，注重中非友誼，最重要的是要有產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制。南非當?shù)刂饕a(chǎn)部分機織滌綸毛毯（其余主要進口自土耳其），幾乎所有的腈綸亞克力和拉舍爾毛毯需通過進口來滿足市場需求。目前，世界上腈綸毛毯產(chǎn)品主要來自中國，發(fā)達工業(yè)國不生產(chǎn)毛毯，一些發(fā)展中國家由于技術和生產(chǎn)工藝落后，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)次價高，也無法參與國際市場競爭。南非毛毯主要從中國進口，新光公司在南非設立毛毯公司，把國內(nèi)生產(chǎn)的半成品運往當?shù)?，加工后直接銷售，使產(chǎn)地銷變身銷地產(chǎn)，產(chǎn)品進入當?shù)剡B鎖店、超市和批發(fā)市場，并輻射周邊國家和地區(qū)，占據(jù)了南非40%的市場份額，企業(yè)運營成本大大降低。目前，公司在南北半球都擁有生產(chǎn)線和銷售團隊，解決了困擾毛毯生產(chǎn)和銷售的季節(jié)差異問題，實現(xiàn)淡旺季市場互補。此外，公司還投資興建了污水處理系統(tǒng)和油煙凈化裝置，采用先進的廢水處理和回收設施，達到了廢水零排放，油氣凈化率達到90%以上。

　　最新進展公司在實施走出去的過程中，積極開拓國際市場，參加廣交會及美國、歐洲、中東、北非等知名展會，穩(wěn)定外銷市場原有客戶，積極發(fā)展新客戶。

　　3濱州亞光：通過網(wǎng)絡對接實現(xiàn)同步研發(fā)

　　時間2004年

　　地點美國

　　代表企業(yè)濱州亞光家紡有限公司

　　出走原因企業(yè)目標定為“世界的毛巾看亞光”，“文化亞光、現(xiàn)代亞光、科技亞光”是支撐亞光國際化的三根柱子，其中文化亞光的范疇就是建立學習型組織，打造國際化團隊。

　　管理模式公司聘用了原大炮公司的技術總監(jiān)為公司總設計師和美國公司總經(jīng)理，聘請了原澳洲最大連鎖集團Woolworths的采購經(jīng)理為公司銷售總經(jīng)理，打造了一支國際化、本土化的團隊?，F(xiàn)在美國公司已經(jīng)擁有12名本土員工。公司認為在國外市場上進行運作，進行全球布局最好是本土化。因為當?shù)厝藢Ξ數(shù)氐氖袌龈鼮槊舾?，對流行趨勢的把握也更加準確，而且能融入到當?shù)匚幕小９灸壳霸诿绹桶拇罄麃喌臓I銷和設計人員基本上都做到了本土化，這樣更有利于了解當?shù)氐氖袌鲂枨?，能有針對性的開發(fā)出適合當?shù)厝诵枨蟮慕肀划a(chǎn)品。此外，海外設計和研發(fā)人員根據(jù)國際最新流行信息及家紡產(chǎn)品的特點設計出產(chǎn)品初稿，并通過網(wǎng)絡對接與公司總部實現(xiàn)同步研發(fā)，保證了在最短時間內(nèi)將產(chǎn)品推向市場。

　　最新進展公司近80%的產(chǎn)品都銷往國外，目前已在美國和澳洲注冊了公司。2013年，僅美國市場就實現(xiàn)了1.2億美元的銷售收入。近年來，公司逐步由簡單的復制客戶樣品，靠競價獲得訂單，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚邮?、銷售公司自主研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權或品牌的產(chǎn)品，這種轉(zhuǎn)變給公司帶來的是長期穩(wěn)定的訂單和較好的經(jīng)濟效益。目前公司的LOFTEX產(chǎn)品在美國包括沃爾瑪在內(nèi)的幾千家零售商店中銷售，同時也在多家高檔百貨商店中銷售，在國際市場上樹立了良好的中國企業(yè)形象和品牌形象。

　　4蘭雁集團：近期不打算在孟加拉開設工廠

　　時間2004年

　　地點孟加拉國

　　代表企業(yè)蘭雁集團有限責任公司

　　出走原因公司為了開拓廣闊的國際國內(nèi)市場，構建多元化的市場體系，在孟加拉等國家或地區(qū)注冊成立了蘭雁紡織服裝有限公司，直向國際市場窗口和銷售前沿。

　　管理模式孟加拉國對牛仔面料的需求非常大。10年前，孟加拉國當?shù)厣a(chǎn)的牛仔面料只能滿足其30%的需求，其余70%依賴進口。不過近些年孟加拉國的紡織行業(yè)在迅速發(fā)展，如今其對高端牛仔面料的進口需求有所提高。公司通過設在孟加拉等國的代表處，來接單并了解一線信息，由過去的顧客來樣變?yōu)楣就茦印Ｒ酝櫩湍脕硪患b，公司就按照他們的要求來提供面料，現(xiàn)在公司專門成立了樣板車間，從水洗到后整理都在一個車間內(nèi)，便于向顧客展示和推薦新產(chǎn)品。孟加拉國原產(chǎn)地的成衣出口到歐共體國家是低關稅或者零關稅，而中國出口產(chǎn)品到這些國家要被征收13%的關稅。此外，孟加拉國的勞動力成本是中國的1/4，孟加拉公司中的本地員工占到50%。通常公司會對遴選入庫的人才和生產(chǎn)一線員工進行各項技能培訓，但孟加拉國員工的整體工作效率很低，對于這里的工人，嚴格理性的管理未必起作用，只能是勤加督促。

　　最新進展近期公司不打算在孟加拉國建造工廠，開設工廠要考慮很多因素：如人員管理，基礎設施建設，該國的能源問題是建廠的一大阻礙，孟加拉國沒有穩(wěn)定的電力供給，若采用燃氣發(fā)電，須向孟加拉國家能源局申請，管道連接是一大難題，若采用燃油發(fā)電，成本會大大增加。另外孟加拉是最腐敗的國家之一，隱性成本和辦事效率需要慎密考量。

　　5波司登：尋求高端外套品牌公司收購交易

　　時間2005年

　　地點英國

　　代表企業(yè)波司登集團

　　出走原因在海外市場開設零售店、旗艦店是展示品牌形象、迅速提高品牌知名度的關鍵一環(huán)。

　　管理模式在80家連鎖店當中，公司只派了3名有國外教育背景的高層管理者，其余人員全部在英國本地招聘，公司聘用了兩位從業(yè)經(jīng)驗豐富的英國設計師。波司登倫敦系列產(chǎn)品不同于波司登在中國銷售的款式，除了羽絨服、休閑外套是波司登中國工廠生產(chǎn)的，其余大多數(shù)產(chǎn)品是在歐洲工廠、按照歐洲人的版型生產(chǎn)的。公司認為贏得海外市場的關鍵是從設計、生產(chǎn)、市場推廣、銷售各環(huán)節(jié)都圍繞歐洲市場，緊貼本地客戶的需求和口味。營銷環(huán)節(jié)上也處處針對歐洲人的口味，如宣傳片突出人和自然的和諧，在目標客戶最喜愛的媒體上做廣告等。另外，公司還經(jīng)常邀請國際知名設計師作研究指導并選派優(yōu)秀設計師到法國、意大利學習考察，感受國際流行趨勢。公司認為要打造一個國際品牌，最好的辦法就是通過國際合作，讓國際知名的設計師參與進來，將中國員工派出去學習，以此來不斷提升自己。

　　最新進展公司更看重長期目標，而非短期利潤，目前在英國銷售情況符合預期。公司于2013年10月中旬收購了一間英國服裝連鎖公司，交易接近完成。該公司在當?shù)負碛?0間分店，可藉其網(wǎng)絡銷售波司登的羽絨服。但該英國服裝連鎖公司屬于私人持有，目前處于虧損情況。另外，公司正與多家高端外套品牌公司進行初步洽談，希望尋求收購交易。公司認為若國內(nèi)游客前往歐美旅游時見到其品牌門市，有助于提高銷售和知名度。

　　　　6申洲國際：柬埔寨生產(chǎn)基地二期產(chǎn)能擴張

　　時間2005年

　　地點柬埔寨

　　代表企業(yè)申洲國際集團控股有限公司

　　出走原因歐洲和美國對產(chǎn)于中國內(nèi)地的紡織品服裝的進口均有配額限制，設立柬埔寨公司減少了配額因素對集團訂單的影響。其次，部分國家或地區(qū)由于政治因素，使中國內(nèi)地公司不能與之直接發(fā)生貿(mào)易，柬埔寨公司能解決這一問題。

　　管理模式由于經(jīng)濟落后，柬埔寨勞動力成本相對較低，工人月工資是180美元。雖然勞動力成本低，但與中國工人相比，當?shù)毓と说墓ぷ餍手挥?0%。公司十分重視員工培訓，培訓包括規(guī)章制度和技能培訓兩部分內(nèi)容。當?shù)貑T工很多來自農(nóng)村，對本國法律和工廠規(guī)章制度不甚了解，因此工廠專門針對工資、加班政策、員工的權利和義務進行培訓。而針對更為重要的技能培訓，工廠采用中方員工教授當?shù)厝?，當?shù)厝嗽俳坍數(shù)厝说姆绞脚嘤柫慊A的工人。目前，工廠主要招聘對象都是當?shù)卮髮W生。工廠中的管理層大部分也都是本地人，少部分是華僑。這為企業(yè)融入當?shù)厣鐣鸬胶芎玫耐苿幼饔?。公司除了高層是國?nèi)外派外，更多的是培養(yǎng)當?shù)貑T工成長為管理層。此外，公司也通過設立柬員工困難救助委員會、提供免費工作午餐等措施提高員工福利。

　　最新進展公司計劃在柬埔寨及安徽的生產(chǎn)基地進行第二期的產(chǎn)能擴張，在工人完成培訓后（通常需要3~6個月時間），估計公司在2014年的產(chǎn)能可有10%左右的增幅。此外，公司還在越南建設了工廠，預計于2014年年底完工，此工廠主要用于紡織生產(chǎn)及漂染，越南當?shù)鼐哂休^低的人工、棉紗及水電成本優(yōu)勢，工廠的面料成品可提供給公司鄰近的柬埔寨成衣廠。

　　　　7天虹紡織：規(guī)劃投資4億元到烏拉圭建紡紗廠

　　時間2006年

　　地點越南

　　代表企業(yè)天虹紡織集團有限公司

　　出走原因在中國生產(chǎn)成本持續(xù)上升的壓力下，公司改變策略，決定到各項生產(chǎn)成本較低的越南投資辦廠。公司把在中國進行低成本并購的策略轉(zhuǎn)為在越南建設新工廠擴大產(chǎn)能的策略。

　　管理模式越南子公司約有5000名員工，其中約有60名技術人員、財務以及高層管理人員是從中國派遣的，其余包括廠長、現(xiàn)場主任以及一線員工均聘請本地人，工人工資超過越南對一類企業(yè)工人最低工資標準（一類企業(yè)最低工資標準約為每月1500元人民幣）。車間紡紗設備先進，以經(jīng)緯紡機設備為主，同時采用美國HVI纖維檢測儀器和數(shù)字信息化車間監(jiān)控體系。紡紗采用三班三運轉(zhuǎn)，紡紗原料為美棉。在管理創(chuàng)新上，集團在各子公司實施“人才本地化、效益本地化、發(fā)展本地化”的營運管理模式，建立企業(yè)、員工和當?shù)卣聂~水關系和共同利益，帶動地方紡織行業(yè)的發(fā)展。此外，公司注重品種創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，設立企業(yè)“品種研發(fā)中心”，針對前沿市場需求，追求紡織品的外觀及內(nèi)在質(zhì)量提升。

　　最新進展公司投資25億美元在中越邊境建立工業(yè)區(qū)，于2013年年底啟建，區(qū)內(nèi)將建有高精密度供應鏈管理系統(tǒng)及廢水處理設施，招商對象是希望將生產(chǎn)線移往越南的中國企業(yè)。此外，公司還計劃到烏拉圭投資4億元人民幣建紡紗廠，第一階段預定在2014年完成，年產(chǎn)量為2萬噸。前往烏拉圭設廠不僅可讓公司免于繳付各主要市場對中國出口產(chǎn)品征收的反傾銷稅，也有助于了解快速時尚的美國零售業(yè)的需求變化。

　　8山東如意：斥百億將建巴基斯坦最大棉紡基地

　　時間2011年

　　地點澳大利亞

　　代表企業(yè)山東如意科技集團

　　出走原因收購成功后，如意集團不僅獲得穩(wěn)定的、高品質(zhì)的棉花來源，還將在澳大利亞棉花生產(chǎn)和出口定價上贏得主動。

　　管理模式為控制原材料成本，2013年，公司收購了澳大利亞和新西蘭的羊毛科研、生產(chǎn)、貿(mào)易企業(yè)集團倫普利和WSI羊毛公司。另一方面，2013年，公司又收購了英國1883年成立的皇家御用精紡企業(yè)和英國哈里斯花呢公司。公司提出“通過科技進行現(xiàn)代制造”，尤其體現(xiàn)在“用科技代替人力”。例如，澳大利亞昆士蘭州高端棉花基地，有兩個縣大小的一塊棉花基地，管理人員僅有25名，機械化程度非常高。在國內(nèi)，原來一家10萬錠的毛紡廠要7000多名工人，公司通過引進自動化設備，同樣規(guī)模的毛紡廠，現(xiàn)在僅需要1500名工人，而且效率大大提高。公司的下一個目標是在新建的工廠里（10萬錠）只用200人，這樣可節(jié)省大量的人力成本。公司重視科技研發(fā)及自主創(chuàng)新。公司先后與國內(nèi)外大學及研究機構開展技術合作。與澳大利亞迪肯大學合作成立“如意迪肯紡織材料研究中心”，與澳大利亞聯(lián)邦科學院合作，成立“羊毛深加工技術研究中心”。

　　最新進展2013年，公司收購了澳大利亞庫比棉場。2013年臨近尾聲時，公司與巴基斯坦知名的上市企業(yè)馬蘇德紡織公司簽署合作協(xié)議，控股該公司，并將斥資百億在巴基斯坦投資興建該國最大的棉紡服裝產(chǎn)業(yè)基地。

　　中國企業(yè)想走出去，首先要提升自身的能力。中國企業(yè)走出去要做好三樣工作，才能有更多的勝算。首先要做好準備，充分利用好國內(nèi)大的市場，國內(nèi)強大的資源，做好走出去的準備；其次是搞清楚走出去的目的，做好詳盡的可行性研究；再次是加強自己的學習能力、適應能力和整合資源的能力。——原外經(jīng)貿(mào)部副部長龍永圖

　　我國很多企業(yè)財力雄厚，缺的是品牌、技術、銷售方面的一些渠道，因此通過并購參股獲得國外相應的品牌，拓展國際的銷售渠道，應該說是一個很好的途徑。中國企業(yè)“走出去”搞兼并收購不要有從眾心理，不要為了走出去而走出去，而是有需求的時候才出去。要以共贏的態(tài)度，不要以抄底的心態(tài)去兼并收購。——商務部歐洲司司長孫永福

　　希望有盡可能多的中國企業(yè)成為順利前進的先驅(qū)，但是絕不希望有太多的中國企業(yè)由于急于求成，從先驅(qū)變成先烈。企業(yè)的國際化應當是不同階段有著不同需求和目標，此外，發(fā)展策略和區(qū)位選擇也很重要。在國際化的初期，企業(yè)需要打開銷售市場國際化的道路。到了國際化中期，企業(yè)為了克服國內(nèi)資本外匯缺口的約束，必須實現(xiàn)高增長，這需要資本國際化道路。

　　——商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院研究員梅新育

　　對于走出去，要理性，不能盲目跟風。中國加入WTO以后，很多出口企業(yè)覺得揚眉吐氣了，各級政府都要求企業(yè)“走出去”，但實際上，加入WTO后我們的貿(mào)易阻力更大了，因為人家的工人也要吃飯。外面的世界很精彩，但規(guī)則也不少。經(jīng)過十幾年來的經(jīng)驗比較，其實國內(nèi)投資環(huán)境比國外好，境外辦廠這條路不好走，我們最后一算賬，國內(nèi)的投資收益率更高。所以，“走出去”的前提是找到適合自己的路，要物色一個穩(wěn)定的海外投資地。——東渡紡織集團董事長徐衛(wèi)民

　　我考察過80多個國家，也曾有過200萬美元的海外投資“打水漂”的經(jīng)歷，目前正考慮在印尼、越南設立組裝廠。對于“走出去”，我認為，一是要有與“走出去”相配套的銀行和保險（放心保）等機構，比如臺灣企業(yè)走出去，走到哪兒銀行和保險就跟到哪兒；另一個，目前美國主導的TPP（跨太平洋伙伴關系協(xié)議）和TIPP（跨大西洋貿(mào)易與投資伙伴協(xié)議）其實就是針對中國的，國內(nèi)紡織企業(yè)一定要高度重視。——江蘇東飛馬佐里紡機有限公司董事長朱鵬

　　“走出去”要衡量幾點因素：一是投資所在國的政局是否穩(wěn)定；二是文化差異不能太大，否則交流成本太高；三是要組建自己的團隊，不能完全依賴外國人。我覺得越南基本符合以上條件，除了棉價、能源、勞動力、土地等方面的優(yōu)勢，越南計劃加入TPP，這將使越南的紡織服裝業(yè)獲利。目前國內(nèi)很多棉紡企業(yè)去越南投資，但我比較看好到越南去投資印染項目。如果僅有棉紡企業(yè)走出去，競爭力不會持久，必須要全流程“走出去”才有希望。——江蘇裕綸紡織集團有限公司總經(jīng)理肖衛(wèi)

　　悅達的國際化思路是“走出去”與“引進來”相結合，通過合作進入到國際體系內(nèi)。公司是德國黛安芬在國內(nèi)的最大合作方，目前經(jīng)營非常好，還與德國艾文德集團合作，汽車用紡織品正在往規(guī)?；献?。如今公司準備與歐洲方合作，在鹽城開設一家做纖維素纖維的合資企業(yè)。另外公司還與恒天集團合作在津巴布韋種棉花，今后還將擴大非洲的生產(chǎn)基地，并收購西班牙的某個品牌。公司“走出去”的不僅是紡織，而是和集團的礦產(chǎn)、公路、汽車等產(chǎn)業(yè)一起“走出去”，整合全球供應鏈資源，協(xié)同開發(fā)海外市場。——悅達紡織集團總經(jīng)理陳榕

　　在我看來，“走出去”會遇到很多困難，然而任何困難最終都離不開一個人字，梳理好客戶、員工、當?shù)卣叭罕姷膯栴}，“走出去”就已經(jīng)成功了多半。為了開發(fā)客戶，公司開辟了多種渠道，如在當?shù)孛襟w投放廣告、參加展會、加入當?shù)叵嚓P協(xié)會以及購買行業(yè)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)進行有針對性的客戶拜訪。開發(fā)新客戶是企業(yè)在海外生存的必備本領。——賽成國際集團副總裁汪松