外貿(mào)紡企深陷“賒帳”鏈條 業(yè)務(wù)員上街大擺地?cái)?/h1>
“來看看吧，100%羊毛，50塊一件！”
大年初一前的整整兩周，方敏會(huì)在每晚9點(diǎn)半左右，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在上海長(zhǎng)寧區(qū)水城路的人行道上。滿紙箱的羊毛衫，蓬松地被抖開：“摸摸看，100%羊毛的，絕對(duì)正貨。”架著一副眼鏡的方敏不停地招呼路人垂顧，比起最初那段時(shí)間的靦腆，他吆喝的口氣現(xiàn)在已經(jīng)變得和旁邊那些“職業(yè)攤販”一樣自然而嫻熟。
方敏是楊浦區(qū)一家外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員。自去年10月份以來，他推銷這批羊毛衫已經(jīng)有3個(gè)月了。在春節(jié)前兩個(gè)月，公司董事長(zhǎng)把他們這些業(yè)務(wù)員召集起來，舞動(dòng)胳膊下達(dá)死命令：不把這批積壓的出口定單產(chǎn)品全給賣掉，今年的年終獎(jiǎng)一分錢沒有！
于是，他和公司的7名業(yè)務(wù)員走上了最原始的營(yíng)銷渠道——擺地?cái)偂?br />
每天一早8點(diǎn)左右，公司的貨車沿著中環(huán)高架把他們送到各個(gè)擺攤點(diǎn)。這些地?cái)偟?ldquo;選址”在一些地鐵口，但攤位并不固定。比如第一周，他們沿著2號(hào)線的地鐵口散落到長(zhǎng)寧、黃浦、浦東等處，擺到晚上11點(diǎn)過后，會(huì)在二號(hào)線新涇站的地鐵口集合，集中推銷。
方敏本來不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口額上億元的公司。但去年下半年以來，出口銷量開始日漸萎靡。這單價(jià)值200多萬(wàn)元人民幣的羊毛衫，原本是按歐洲一家品牌公司的定單趕制的，7月份下的單，到了9月份雷曼兄弟倒下不久，那家客戶公司便突然消失無(wú)蹤。這單子服裝于是全部上了地?cái)偂?br />
金融海嘯卷走了的大量出口訂單，這讓東南沿海的無(wú)數(shù)的制造企業(yè)陷入噩夢(mèng)。轉(zhuǎn)攻內(nèi)銷市場(chǎng)，消化龐大的出口產(chǎn)能成了唯一的求生稻草。廣交會(huì)主辦方中國(guó)對(duì)外貿(mào)易中心的調(diào)查顯示，在參加2008年秋交會(huì)的企業(yè)中，約有70％準(zhǔn)備選擇“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”。
然而，掉頭的努力艱難異常。方敏和他的老板很快發(fā)現(xiàn)，出口企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，并不比水兵上岸當(dāng)步兵輕松。
“趕鴨子上架”
方敏是這家外貿(mào)企業(yè)的元老了。2000年學(xué)校畢業(yè)后就直接進(jìn)入了現(xiàn)在這家公司。這是一家純粹的服裝加工貿(mào)易企業(yè)，埋頭做出口，謝絕一切內(nèi)貿(mào)訂單。
方敏2000年入職時(shí)，正值公司最風(fēng)光的時(shí)候，做紡織品出口的利潤(rùn)率有10%—15%，方敏也從開始的5萬(wàn)元訂單做起，隨著企業(yè)快速成長(zhǎng)起來。2003年以后，企業(yè)的年出口額一直保持在億元以上。
2007年3月份開始，人民幣的不斷升值結(jié)束了公司的黃金期。到了2008年，利潤(rùn)率只剩下2.5%—3%。一些業(yè)務(wù)員的單子出現(xiàn)虧空。
方敏去年3月份和外商談的一個(gè)單子，談好的價(jià)格是按照匯率7.4000計(jì)算的，但月末款項(xiàng)收回時(shí)，匯率降到7.2000左右。2萬(wàn)美元的生意就虧了4000元人民幣。雖然合同定價(jià)時(shí)也考慮了匯率因素，但預(yù)報(bào)的價(jià)格總是跟不上人民幣升值的速度，合同定價(jià)特別難，定高了，外商扭頭就走；定低了，最后自己吃虧。
2008年9月之后，央行開始降息，議價(jià)要素突變，一些老客戶索性退單而去。有的連退單都免了，干脆徹底消失，扔下一堆做好了的，比如那堆價(jià)值200多萬(wàn)元人民幣的羊毛衫。
“等死不如找死。”老板被逼無(wú)奈，橫下一條心：外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷。
2008年6月，董事長(zhǎng)決定員工休假半個(gè)月，其間召集中層到浙江的普陀山度假，并商議轉(zhuǎn)型對(duì)策。方敏也是參會(huì)者之一。會(huì)議一聲令下：將被退訂產(chǎn)品轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消化，公司所有外貿(mào)業(yè)務(wù)員一律“向后轉(zhuǎn)”，改做內(nèi)貿(mào)推銷。
“簡(jiǎn)直是趕鴨子上架！”方敏又好氣又好笑。公司的生產(chǎn)能力在國(guó)內(nèi)算是一流的。但這么多年來一直埋頭做貼牌訂單，對(duì)品牌、管理、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等一概不問。現(xiàn)在一下子要轉(zhuǎn)內(nèi)銷，才發(fā)現(xiàn)兩手空空。方敏將此歸結(jié)為“六無(wú)”：無(wú)品牌、無(wú)研發(fā)、無(wú)渠道、無(wú)團(tuán)隊(duì)、無(wú)經(jīng)驗(yàn)、無(wú)體系。
沒辦法，只好從無(wú)到有，從零開始，普陀山會(huì)議定下了轉(zhuǎn)型第一步：自主創(chuàng)牌。接下來的半個(gè)月里，公司迅速做好了商標(biāo)注冊(cè)、企業(yè)形象識(shí)別設(shè)計(jì)等等一系列基礎(chǔ)工作。
第二步是重建產(chǎn)銷體系。公司重新招聘了一批推銷員，建立了內(nèi)貿(mào)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，將原來簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)部和加工部重新整合，拆分了營(yíng)銷策劃、人力資源、開發(fā)設(shè)計(jì)、技術(shù)生產(chǎn)、市場(chǎng)拓展等部門。至此形成了從產(chǎn)品開發(fā)到推銷等一條龍?bào)w系。
痛苦的賒帳鏈條
多年來做慣了單一的訂單加工，猶如一個(gè)人習(xí)慣了飯來張口，喪失了基本的謀生能力。要想重新站立，鋪設(shè)自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，談何容易。
“整個(gè)轉(zhuǎn)型的過程要比做外貿(mào)加工煩瑣、細(xì)致得多了，成本也一下子成倍上升。”方敏說，在建立面向內(nèi)銷市場(chǎng)的營(yíng)銷體系之后，“公司單單是員工的薪酬，就比之前
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