編者按 目前，一些紡織企業(yè)收入分配制度不健全，職工薪酬制度沒建立，使企業(yè)的薪酬管理呈現(xiàn)出種種病癥，員工的許多合法權(quán)益也得不到維護(hù)。這就要求企業(yè)相關(guān)管理者在開展收入分配制度改革時(shí)必須以這些難題為突破口，針對(duì)紡織企業(yè)工種多、崗位多等問題對(duì)癥下藥，使廣大員工真正受惠。而2014年又是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革的“小陽春”，很多企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，制訂出臺(tái)了相應(yīng)的薪酬改革方案，在制度建設(shè)上下功夫、作文章，使收入合理分配，充分發(fā)揮薪酬體系對(duì)員工團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和凝聚作用。

　　際華3502工序單價(jià)貨幣化被員工鼓掌叫好

　　閃光點(diǎn)：從去年2月開始，公司在計(jì)件工資的基礎(chǔ)上實(shí)行了工序單價(jià)貨幣化，職工工作積極性大大提高。現(xiàn)在管理人員都說管理變得容易了，組織緊急任務(wù)時(shí)和職工溝通起來也順暢多了；生產(chǎn)一線工人埋怨工序分配不公的少了，爭(zhēng)活干的多了……

　　服裝生產(chǎn)是不同工序的流水生產(chǎn)，每道工序的工價(jià)確定，直接影響著員工的切身利益。原先，際華3502公司一般由分廠技術(shù)員按每道工序所占時(shí)間多少來定工時(shí)序價(jià)。由于技術(shù)員對(duì)不同的工序不很了解，而且衣服款式有難易之分，批量有多少之別，導(dǎo)致工時(shí)序價(jià)確定不盡合理，在一定程度上打擊了職工的工作積極性。

　　公司在綜合考查和考慮的基礎(chǔ)上，在各分廠內(nèi)決定由管控中心負(fù)責(zé)實(shí)行工序單價(jià)貨幣化，使工資計(jì)算方式更加直接明了。

　　工序單價(jià)貨幣化即將工序市場(chǎng)化，每個(gè)工序明碼標(biāo)價(jià)，推行工序買斷制。如果是舊產(chǎn)品管控中心就根據(jù)以往熟練工制作工序的難易程度、用時(shí)長短等來確定產(chǎn)品的工序單價(jià)。如果是新產(chǎn)品，先派熟練職工進(jìn)行試做，在取得第一手資料的基礎(chǔ)上再明確工序單價(jià)。最后，將較為成熟的工序單價(jià)在分廠內(nèi)部進(jìn)行公布，分廠技術(shù)員根據(jù)實(shí)際情況分派工序。員工承擔(dān)了某個(gè)工序，就要按照買賣關(guān)系承擔(dān)某個(gè)工序的產(chǎn)量和質(zhì)量，如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成不了公司的要求，分廠、班組或小模塊管理者會(huì)安排人進(jìn)行幫補(bǔ)，幫補(bǔ)人工資由被幫補(bǔ)人提供，如員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)超額完成了此工序的產(chǎn)量，并保證了質(zhì)量，超產(chǎn)部分將給予此工序單價(jià)50%的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，即超產(chǎn)部分工序單價(jià)為原單價(jià)的1.5%。

　　工序單價(jià)貨幣化使生產(chǎn)組織變得簡單了，提升了職工的工作積極性，工序單價(jià)貨幣化提升了勞動(dòng)效率。工序單價(jià)貨幣化是際華3502公司管理逐步與市場(chǎng)接軌的一個(gè)重要探索。但是，工序單價(jià)的制定是根據(jù)公司內(nèi)部生產(chǎn)制作情況而定，還沒能與社會(huì)上的工序單價(jià)達(dá)成一致，逐步與市場(chǎng)接軌，將是際華3502公司今后工資改革的方向?！踅箷?huì)利

　　華紡公司工資投放總量的70%傾斜重點(diǎn)崗位

　　閃光點(diǎn)：今年5月公司進(jìn)行了新一輪內(nèi)部薪酬改革，除營銷體系按照接單量、坯成差（考核利潤）等KPI指標(biāo)進(jìn)行考核、職能部室以達(dá)成量化的“六合一”指標(biāo)進(jìn)行考核，并相應(yīng)增減考核期內(nèi)的薪酬外，生產(chǎn)運(yùn)營的薪酬設(shè)計(jì)思路還進(jìn)一步分檔細(xì)化。

　　華紡股份有限公司一直把員工薪酬作為企業(yè)管理的一大重要課題，力求通過薪酬分配機(jī)制的科學(xué)化調(diào)整，使之激勵(lì)作用發(fā)揮到最大限度。多年來，公司能夠保持穩(wěn)健和諧發(fā)展，與較為科學(xué)的薪酬分配密不可分，體現(xiàn)著“質(zhì)量提高、生產(chǎn)穩(wěn)定、員工受益、企業(yè)發(fā)展”的經(jīng)營思想。

　　自2010年以來，公司員工薪酬每年以20%以上的幅度向上增長，目前的人均收入水平在魯北地區(qū)處于中上游水平。

　　近年來，公司員工薪酬的增長除根據(jù)物價(jià)指數(shù)進(jìn)行的“普調(diào)”外，工資投放總量的70%傾斜向重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，突出了對(duì)骨干力量的培養(yǎng)和激勵(lì)。以今年5月進(jìn)行的新一輪內(nèi)部薪酬改革為例，除營銷體系按照接單量、坯成差（考核利潤）等KPI指標(biāo)進(jìn)行考核、職能部室以達(dá)成量化的“六合一”指標(biāo)進(jìn)行考核，并相應(yīng)增減考核期內(nèi)的薪酬外，生產(chǎn)運(yùn)營的薪酬設(shè)計(jì)思路還進(jìn)一步分檔細(xì)化，如打底機(jī)、退漿機(jī)、印花機(jī)、蠟印機(jī)機(jī)長和印花機(jī)多能工、調(diào)漿組長劃分為一檔；水洗機(jī)、拉幅機(jī)、絲光機(jī)、燒毛機(jī)、磨毛機(jī)、冷染機(jī)、卷染機(jī)、雙面印花機(jī)、真蠟打底機(jī)、真蠟烘蠟機(jī)、真蠟燙蠟機(jī)、真蠟調(diào)漿室、真蠟化蠟室、真蠟調(diào)漿室、后處理水洗機(jī)、后處理拉幅機(jī)、卷裝、溢流機(jī)、氣流機(jī)機(jī)長和印花機(jī)、蠟印機(jī)副機(jī)長劃分為二檔；定型機(jī)、預(yù)縮機(jī)、軋光機(jī)、焙烘機(jī)、冷軋機(jī)、蒸化機(jī)、前處理拉幅機(jī)機(jī)長等崗位，劃分為三檔；范圍內(nèi)的其余操作崗位則劃入了四五檔。

　　崗位分檔使員工工資收入差距拉大，其激勵(lì)性明顯增強(qiáng)，彰顯出企業(yè)對(duì)重點(diǎn)關(guān)鍵崗位與核心分配要素的關(guān)注；同時(shí)，也產(chǎn)生出員工自主學(xué)習(xí)、向上發(fā)展、追求晉升的效應(yīng)，使各層面員工切實(shí)感受到公司砥礪進(jìn)取的薪酬激勵(lì)，以及在公司奉獻(xiàn)付出獲得工資受益的同時(shí)帶來個(gè)人成長的福祉?！跛纬?/p>

　　九州公司工資制度組合拳激發(fā)崗位積極性

　　閃光點(diǎn)：在車輛裝卸、檔案管理等工種，實(shí)行“談判工資制”，經(jīng)過談判協(xié)商，確定工資報(bào)酬。“空位工資制”是在缺員時(shí)，對(duì)職能相近的部門合并，對(duì)一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　寶雞九州公司在工資分配上主要依據(jù)省紡協(xié)會(huì)行業(yè)崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況而進(jìn)行。目前公司推行了以下辦法：一是實(shí)行車間“工資總額承包”。企業(yè)在崗位工資基礎(chǔ)上，對(duì)7大車間定員后的“運(yùn)一崗”至“運(yùn)三崗”實(shí)行同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以“按勞分配、同工同酬”為準(zhǔn)則，合同工與臨時(shí)工拿一樣工資。二是實(shí)行“計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資”。根據(jù)部分車間工種及工序生產(chǎn)，考慮實(shí)行計(jì)件或計(jì)時(shí)，在崗位工資標(biāo)準(zhǔn)下，核定定額和單價(jià)，做到上不封頂，下不保底。三是實(shí)行“一崗一薪”。在推行崗位工資制同時(shí)，對(duì)一些技術(shù)工藝、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備維修和工長、班組長等崗位推行“由崗設(shè)薪”，且做到“崗變薪變”，即在什么崗位上拿什么工資。四是實(shí)行“談判工資制”。在車輛裝卸、檔案管理、電訊維修、垃圾搬運(yùn)等，從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過談判協(xié)商，確定工資報(bào)酬。如果干者沒有干好或不想干，重新尋人通過談判協(xié)商解決。五是實(shí)行“空位工資制”。企業(yè)改革中有些機(jī)構(gòu)職能存在，但在缺員情況下，崗位成了“空位”，企業(yè)對(duì)這些空位不安排人，對(duì)職能相近的部門合并，對(duì)一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　不斷創(chuàng)新薪酬管理，使寶雞九州公司在工資分配上以市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格為導(dǎo)向，合理確定勞動(dòng)報(bào)酬和分配形式，不僅體現(xiàn)了崗位責(zé)任、崗位技能、崗位強(qiáng)度、崗位環(huán)境等勞動(dòng)差別，而且形成了崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、工資憑貢獻(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步穩(wěn)定員工隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。□劉新

　　恒盛公司輔助工實(shí)行全額計(jì)件工資考核

　　閃光點(diǎn)：常山恒盛分公司準(zhǔn)備車間在實(shí)施全額計(jì)件工資制改革中，創(chuàng)新分配機(jī)制，針對(duì)輔助工的工作現(xiàn)狀，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，對(duì)所有輔助工實(shí)行全額計(jì)件工資考核。

　　全額計(jì)件工資制度有效激發(fā)了員工的工作熱情。但在準(zhǔn)備車間出現(xiàn)了一個(gè)難點(diǎn)，有很多輔助工人不是直接的生產(chǎn)人員，沒有產(chǎn)量，就是沒件可計(jì)。在舊的工資制度下，輔助工人都是拿固定的工資，不管干多干少，干好干壞，大家都一樣，沒有競(jìng)爭(zhēng)性。這樣容易造成吃大鍋飯的懶惰思想，不利于員工士氣與工作熱情的提高。如何改變這種狀況，能不能對(duì)輔助工也實(shí)行全額計(jì)件工資呢？

　　他們通過對(duì)輔助工日常工作深入細(xì)致的了解，結(jié)合他們的實(shí)際工作和服務(wù)對(duì)象，分析了對(duì)輔助工實(shí)行全額計(jì)件工資的可行性。以準(zhǔn)備車間的掃地工為例，當(dāng)其所在的輪班產(chǎn)量高時(shí)，相應(yīng)所產(chǎn)生的飛花棉絮也就多，其工作量也就隨之增加了，可以用輪班的整經(jīng)總產(chǎn)量結(jié)合他的崗位標(biāo)準(zhǔn)來衡量與核算他的計(jì)件工資，這樣產(chǎn)量越高，他的工作量越大，拿到的計(jì)件工資越多，充分的體現(xiàn)了按勞分配，多勞多得的分配原則，從而激發(fā)了他的工作熱情，提高了他的工作效率。依照這個(gè)規(guī)律，他們又相應(yīng)的把整經(jīng)落軸工、經(jīng)紗間管理工與整經(jīng)總產(chǎn)量掛鉤，調(diào)漿工與儲(chǔ)軸工與漿紗總產(chǎn)量掛鉤等等，把準(zhǔn)備車間的每一個(gè)輔助工都與生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)。

　　通過工資分配改革后的觀察分析，發(fā)現(xiàn)輔助工之間有了良性的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，多勞多得使得他們心理上得到了滿足，工資收入也明顯拉開了差距，干的多的比干的少的每月收入提高了20%，大大激發(fā)了員工的工作熱情，提高了出勤率，工作效率也得到有效提高。