誰(shuí)都知道“顧客是上帝”這句話。為了吸引顧客，留住顧客，服裝企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入店門的一剎那，店員們就會(huì)盡量滿足顧客的需要，以最好的態(tài)度讓顧客滿意，以此來(lái)提高銷售，實(shí)現(xiàn)品牌的利潤(rùn)。

　　相信現(xiàn)在很多企業(yè)都明白好的服務(wù)需要從始至終，但是什么是服務(wù)的終點(diǎn)呢？難道微笑地送走顧客就完成任務(wù)了嗎？企業(yè)是否把服務(wù)真正落實(shí)到事無(wú)巨細(xì)？

　　本期終端魔方特邀咨詢顧問(wèn)專家戴春華來(lái)為讀者答疑解惑。

　　小表格大門道

　　VIP英文是VeryImportantPerson，顧名思義就是非常重要的客人，據(jù)統(tǒng)計(jì)，一位VIP顧客購(gòu)買衣服的數(shù)量是普通客人的3倍，每季惠顧次數(shù)是普通顧客的10倍，然而VIP顧客從何而來(lái)？很多企業(yè)都選擇發(fā)積分兌換禮品作為對(duì)VIP顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，也是培育客戶忠誠(chéng)度的營(yíng)銷重要手段。但是難道發(fā)VIP卡的就可以成為VIP顧客嗎？

　　答案是否定的，顧客的信任和忠誠(chéng)度不是平白無(wú)故的，必須建立在良好服務(wù)的基礎(chǔ)之上。戴春華向記者出示了一張某服裝公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，并分析了其中不合理的地方。

　　戴春華認(rèn)為，雖然這張叫“VIP”顧客的積分兌換禮品表，是針對(duì)非常重要的客人的表格，整體卻欠缺尊重之意。“首先，整體表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明。不就是一個(gè)小小的禮品嗎？VIP顧客有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品。”

　　其次，積分夠了本應(yīng)能直接兌換，上圖顯示卻要店長(zhǎng)批示、區(qū)域主管批示，手續(xù)過(guò)于繁瑣。戴春華表示：“這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的，難道消費(fèi)者買衣服的時(shí)候也要管理層批？”

　　第三，兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書以及文件”，“過(guò)期不予受理”。如果說(shuō)連少量的VIP客戶禮品企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那么，產(chǎn)品比這禮品多得多，企業(yè)又該如何確保質(zhì)量？”

　　禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問(wèn)題，不問(wèn)責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客設(shè)置諸多障礙，戴春華說(shuō)：“這樣的制度難道能讓員工實(shí)施‘顧客至上’的理念嗎？我看到更多的是‘橫眉冷對(duì)’！”另外，戴春華還指出“禮品數(shù)量不夠”的條款不夠公平。“既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客，就不是VIP了嗎？他們的消費(fèi)就不是錢了嗎？”

　　其實(shí)類似這樣所謂的“VIP顧客的積分兌換禮品表”的現(xiàn)象并非少數(shù)，很多企業(yè)都實(shí)行過(guò)或者正在實(shí)行，如果無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙，試想有消費(fèi)能力的VIP，哪會(huì)有時(shí)間或者興趣來(lái)?yè)屍放频亩Y品嗎？

　　“這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請(qǐng)表》，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。”戴春華總結(jié)說(shuō)，因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒(méi)有優(yōu)秀的價(jià)值觀，應(yīng)從管理制度先去分析。

　　退貨手續(xù)要精簡(jiǎn)

　　零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過(guò)程中。戴春華又向記者舉了一個(gè)例子，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入口處都貼著這樣的顧客服務(wù)守則：1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；2．如有疑義，請(qǐng)參照第一條。

　　為了讓所有的門店在退貨過(guò)程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在10年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元。可以說(shuō)，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序。而記者查閱了某家服裝品牌的退貨管理制度，程序則相當(dāng)復(fù)雜，首先是顧客提出退貨申請(qǐng)，之后銷售部2天內(nèi)進(jìn)行退貨審核，然后是財(cái)務(wù)完成退貨審批，還給經(jīng)過(guò)QA部門7天檢驗(yàn)出具報(bào)告……

　　“為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！如果詢問(wèn)服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同‘顧客是上帝’，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)的卻是另外一番景象呢？”戴春華反問(wèn)道。

　　是的，姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工就做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證著這一文化理念的實(shí)施。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)在這點(diǎn)上卻存在著缺失。

　　優(yōu)化流程的好處是提升效率，這樣無(wú)疑能吸引更多的消費(fèi)者，比空喊口號(hào)強(qiáng)上百倍，服裝品牌的上帝是普通消費(fèi)者，不是那些不食人間煙火的神靈。企業(yè)在把他們尊為上帝的時(shí)候，也應(yīng)研究顧客的心理，滿足顧客的心理需求。是的，企業(yè)在流程步驟上該化繁為簡(jiǎn)了。