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　　作為紡機行業(yè)的國字號戰(zhàn)隊，在我國紡機行業(yè)有著舉足輕重地位的太平洋機電集團，其一舉一動都會受到業(yè)界的高度關注。一個曾經(jīng)在我國紡織行業(yè)發(fā)展中作出突出貢獻的紡機企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)升級中發(fā)揮新的作用？一個有著90多年歷史的國有企業(yè)如何通過改制煥發(fā)出新的生機？剛剛上任一年的太平洋機電集團執(zhí)行董事、總裁俞錚慶既不掩蓋問題，也不回避矛盾，而是坦誠地向《中國紡織報》記者逐一解答了正處在改制關鍵階段的太平洋機電集團存在的問題、遇到的瓶頸、改制的方向，以及未來發(fā)展的模式。
　　四大瓶頸阻礙企業(yè)發(fā)展
　　改革是順勢而為
　　記者：近期，有關太平洋機電改革的消息已經(jīng)引起了行業(yè)的廣泛關注。那么，太平洋機電這一輪的改革是基于怎樣的背景進行的呢？
　　俞錚慶：作為一個老的國有企業(yè)，太平洋機電集團的改革是國家及上海市國企改革浪潮下的大勢所趨，也是順勢而為。上海不僅是我國紡織業(yè)的發(fā)源地，也是我國紡機業(yè)的發(fā)源地之一。上海紡機曾占據(jù)我國紡機行業(yè)的半壁江山，在我國紡織行業(yè)發(fā)展歷程中發(fā)揮了非常重要的作用。但是，隨著市場化競爭的日益激烈，由于體制的束縛，國有企業(yè)的競爭力在許多方面逐漸減弱。
　　2014年7月，上海市政府出臺了《關于推進本市國有企業(yè)積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的若干意見（試行）》（下稱《意見（試行）》），以推進上海市國有企業(yè)積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。這份意見明確提出，上海國資改革的主要目標是經(jīng)過3~5年的推進，基本完成國有企業(yè)公司制改革，除國家政策明確必須保持國有獨資外，其余實現(xiàn)股權多元化，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推動企業(yè)股權結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，市場經(jīng)營機制進一步確立，現(xiàn)代企業(yè)制度進一步完善，國有經(jīng)濟活力進一步增強。
　　正是在這一《意見（試行）》的指導下，太平洋機電集團將全面推進以混合所有制為主的市場化重組。
　　記者：紡機行業(yè)是我國市場化最早的行業(yè)之一，那么在這些年的市場競爭中，作為國有企業(yè)，太平洋機電遇到了哪些困難？
　　俞錚慶：從1994年太平洋機電成立以來，特別是進入上海電氣（集團）總公司以來，太平洋機電無論是在新產(chǎn)品開發(fā)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，還是營銷服務等方面都投入了巨大的人力、財力，取得了很大的進步，產(chǎn)品也獲得行業(yè)的肯定和用戶的認可。但是，我們不得不承認，面對激烈的市場競爭，有四大瓶頸成為了太平洋機電可持續(xù)發(fā)展的障礙。
　　第一個瓶頸：技術研發(fā)的成果多，但市場化的速度慢。太平洋機電集團一向重視新產(chǎn)品的開發(fā)，比如我們開發(fā)的電錠紡、1800錠的細紗機長車、碳纖維管狀織造設備等，都屬于國內(nèi)領先技術，但是這些產(chǎn)品的市場推廣卻相對滯后，技術成果不能快速地與市場接軌。
　　第二個瓶頸：企業(yè)制造成本高、效率低，削弱了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。上海的商務成本很高，但我認為這是弱化競爭力的借口，如果效率提高了，就會把商務成本拉下來，競爭力自然上去了?，F(xiàn)在太平洋機電4家制造企業(yè)盡管都搬到寶山生產(chǎn)基地了，但各自獨立經(jīng)營，效率優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來。
　　第三個瓶頸：從市中心搬到郊區(qū)，導致部分人才流失。按照上海城市定位的轉(zhuǎn)變和提升，2012年，太平洋機電寶山生產(chǎn)基地建成后，4家企業(yè)陸續(xù)從市中心搬進寶山工業(yè)園區(qū)。寶山基地距離市中心40多公里，盡管有班車，但也給習慣了市中心工作的員工帶來了一些不便，導致了部分人才的流失。
　　第四個瓶頸：經(jīng)營模式老化，難以適應新的市場變化的要求。以往傳統(tǒng)制造業(yè)的經(jīng)營模式就是產(chǎn)品設計、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、售后服務?，F(xiàn)在是資本拉動下的、以市場為導向的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營模式。顯然，過去的經(jīng)營模式已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的步伐。
　　突破瓶頸
　　加速紡機板塊的一體化運作
　　記者：這一輪的改革從哪里入手？阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸如何通過改革加以突破呢？
　　俞錚慶：上海市政府提出：上海的制造業(yè)要逐漸完成“兩頭在滬，中間在外”的發(fā)展模式，即技術研發(fā)和銷售在上海，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力豐富或者成本比較低的地區(qū)去。這對國民經(jīng)濟的整體布局調(diào)整也是非常有利的，既減輕了上海的負擔，也帶動了其他地區(qū)的發(fā)展。
　　按照這樣的一種發(fā)展思路，我們改革的第一步就要進行以提高效率為目的的集團所屬企業(yè)的一體化運作。在原有上海二紡機的基礎上，把寶山基地的生產(chǎn)企業(yè)的加工能力合并起來，建立關鍵零部件和總裝調(diào)試為主的生產(chǎn)加工基地，將上海二紡機機械有限公司更名為太平洋機電集團上海紡織機械有限公司，通過吸收合并，把原有各自獨立經(jīng)營的企業(yè)分設為各分公司。這樣可以做到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一賬務、統(tǒng)一質(zhì)量管理、統(tǒng)一生產(chǎn)制造，把管理的幅度縮小，讓搞生產(chǎn)的更加專注于生產(chǎn)質(zhì)量的提高，而把社會資源比較豐富的產(chǎn)品加工向社會化模式轉(zhuǎn)變，也就是通常所說的外協(xié)加工。
　　分公司不負責生產(chǎn)，重點做好技術、服務、銷售工作。通過一體化管理和薪酬激勵，實現(xiàn)生產(chǎn)資源和人力資源的整合，提高資源利用率，形成兩頭提升，中間精干的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)態(tài)。
　　另外，之所以設立分公司，就是要繼續(xù)保留原有企業(yè)的品牌，避免在市場上產(chǎn)生誤解。這樣的業(yè)務結(jié)構(gòu)也不是一成不變的。未來如果一紡機、二紡機技術的準備和方案解決能力具備時，兩個公司也可以合并，建立紡紗分公司，甚至如果今后生產(chǎn)資源的社會化做得很充分，質(zhì)量也可以完全管控的時候，分公司也可以變成獨立的科創(chuàng)中心、營銷中心和服務中心，成為一個靈活的機構(gòu)。這也符合上海市政府提出的把上海打造成科創(chuàng)中心和總部經(jīng)濟的總體規(guī)劃的要求。目前，我們只是從組織架構(gòu)上先建立這樣一個符合智慧化和動態(tài)化要求的雛形和結(jié)構(gòu)，視未來發(fā)展的變化不斷地調(diào)整和完善。
　　記者：我們知道，任何一次的改革，人的問題都是一個敏感的話題，也是一個棘手的問題。太平洋機電的改革是不是也同樣面臨這樣的問題？
　　俞錚慶：改革必然要面對人員調(diào)整。但是，如果改革是以犧牲員工利益為代價的，那么這條路是行不通的。
　　目前，太平洋機電一共有近2000人。從總量來看，人員并不多，但是結(jié)構(gòu)不合理。一體化運作后，生產(chǎn)制造一旦提高效率，人員就會富余出來。同時，我們要強化和注重“兩頭”，即技術研發(fā)和服務，所以“兩頭”的隊伍需要壯大。服務不是簡單的產(chǎn)品售后服務，重要的是通過服務使我們的經(jīng)營方式有所轉(zhuǎn)變。太平洋機電的產(chǎn)品是比較齊全的，從精梳機、粗紗機、細紗機、織機以及化纖紡絲機械設備等。這就要求我們，一方面要從單機生產(chǎn)向提供成套服務轉(zhuǎn)變；另一方面要從產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售向提供全面解決方案轉(zhuǎn)變。這樣，原來的生產(chǎn)工人就要轉(zhuǎn)到以服務為主的崗位上。另外，隨著生產(chǎn)加工社會化模式的轉(zhuǎn)變，必然會帶來質(zhì)量管控的問題，所以，質(zhì)量控制體系崗位上也需要人。
　　因此，我們要通過生產(chǎn)方式的調(diào)整和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造崗位富余下來的人員轉(zhuǎn)到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的崗位上去。同時，我們要為他們提供轉(zhuǎn)崗培訓服務。當然，在這個過程中我們也尊重員工自己的意愿。如果員工認為新調(diào)整的崗位不適合自己，而愿意到社會上去尋找發(fā)展的平臺，集團也會給予一定的經(jīng)濟補償。目前，已經(jīng)有100余人平穩(wěn)地走向了社會。
　　鼓勵各種成分入股
　　加快混合所有制的市場化重組
　　記者：以混合所有制為主市場重組之后，國有資產(chǎn)的比重自然會下降，其他股份是如何分配的？
　　俞錚慶：我們要引進外部資源，不僅要有資金，同時還要具備有利于完善產(chǎn)業(yè)鏈整合的資源，包括紡機的上游和下游。目前我們把集團下各紡機公司的生產(chǎn)資源剝離出來，都集中到了太平洋機電集團上海紡織機械有限公司，使各分公司的運作更符合市場業(yè)態(tài)。這樣更有利于我們下一步進行以混合所有制為主的市場化重組，也有利于外部資本的進入。同時，這次混合所有制的改革，鼓勵經(jīng)營團隊的人員持有一定的股份。員工如果愿意入股，也可以參與進來，要讓員工享受到改革的紅利。通過這次改革，整個集團國有資產(chǎn)比例會下降。外部資本+國有資本+經(jīng)營團隊資本，該投資模式將徹底打破國有企業(yè)原來比較僵化的體制，我想對企業(yè)未來發(fā)展是有利的。
　　記者：通過改制，如何讓新產(chǎn)品盡快推向市場，徹底突破從研發(fā)中心到市場的這“一公里”距離？
　　俞錚慶：的確，這“一公里”的距離是企業(yè)需要突破的一道坎。今后，我們將在體制和機制上探索一個更加合理的解決方案。我們要把新產(chǎn)品的市場化與研究人員的利益掛勾。比如，圍繞單個項目可以成立一個小的項目公司，原有公司投入的資金占一部分股份；技術人員把其創(chuàng)造的新技術也變成資本占一部分股份，在市場經(jīng)營中得到收益，體現(xiàn)價值。同時要推行項目負責制，技術人員要從產(chǎn)品研發(fā)到推向市場全面負責。這樣就迫使他們必須要走向市場，把市場反饋的信息再不斷地完善到產(chǎn)品的改進和質(zhì)量的提高上去。
　　回歸投資本性
　　總部承擔投資和風險管控職能
　　記者：進行混合所有制為主的市場化重組之后，太平洋機電集團總部的職能和工作重心又是什么呢？
　　俞錚慶：集團總部原來的管理主要是抓企業(yè)的經(jīng)營指標和生產(chǎn)管理。今后，集團總部的工作要回歸到投資的本性上來，承擔的是投資管理和風險管控的職能，而不再干預下屬公司的經(jīng)營工作，但是要考核下屬公司的經(jīng)營回報。同時，要有一套體系來應對突發(fā)事件及其帶來的相關問題，起到監(jiān)管的作用。事實上，從太平洋機電集團上海紡織機械有限公司的名字上已經(jīng)體現(xiàn)出了我們未來的投資概念，就是任何符合市場發(fā)展的地區(qū)都可以復制太平洋機電集團上海紡織機械有限公司的模式。我們現(xiàn)在的布局就是給未來奠定一個基礎。
　　作為一個投資管理者，今后不能用職權來干涉企業(yè)，而是通過手里掌握的資金對新技術、新產(chǎn)品進行投資入股，起到孵化作用?；旌纤兄菩问较碌募瘓F公司總部，只有具備投資實力才具有掌控權。
　　另外，改革是需要逐步進入角色的，集團總部除了投資管理、風險管控外，還需要不斷地推進改革，做好頂層設計工作。
　　記者：改革的大幕已經(jīng)開啟，您對這次改革做好了一切心理準備了嗎?
　　俞錚慶：這次改革對太平洋機電來說是背水一戰(zhàn)。在這個過程中肯定會碰到很多障礙，也會遇到很多矛盾和沖突，但這條路我們要堅定不移地走下去。這不僅符合中央提出的改革要求，符合上海市政府對完全競爭性企業(yè)的要求，更重要的是符合紡織機械業(yè)態(tài)發(fā)展的需要，同時也是針對太平洋機電在上海生存與發(fā)展的最適合的一條路。
　　改革不是夢
　　是能夠看到的一種現(xiàn)實
　　記者：通過這次改革，太平洋機電在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上會有哪些變化和突出的重點呢？
　　俞錚慶：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，我們的發(fā)展方向要按照有所為有所不為的原則進行布局，重點發(fā)展高效、節(jié)能、數(shù)控化、智能化的紡機產(chǎn)品，將原來產(chǎn)品“大而全”的格局，調(diào)整為重點發(fā)展紡紗、化纖、織造、紡機專件及器材等四大類產(chǎn)品，要突出“專”和“精”。
　　通過改革，我們要激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新活力和贏利能力。我相信，這不是夢，是能夠看到的一種現(xiàn)實。
　　今年以來，我們的經(jīng)營模式也在變，以前是普遍撒網(wǎng)式的銷售，現(xiàn)在是重點談一些戰(zhàn)略合作。這樣的戰(zhàn)略合作已經(jīng)融入了我們新的經(jīng)營模式理念。我們現(xiàn)在已經(jīng)看到企業(yè)正在朝著我們希望的方向去發(fā)展。
　　我們必須要用改革的勇氣、創(chuàng)新的思維、科學的態(tài)度，去開創(chuàng)太平洋機電發(fā)展的新天地，重塑太平洋機電品牌的新形象。