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　　經(jīng)常在沃爾瑪購物的顧客應(yīng)該都會(huì)注意到“惠宜”（Great Value）這個(gè)品牌，因?yàn)檫@個(gè)品牌的商品往往占據(jù)著最好的貨架位置，品質(zhì)不錯(cuò)且價(jià)格實(shí)惠。

　　惠宜是沃爾瑪全球推廣的自有品牌，創(chuàng)立于1993年?；菀似放剖俏譅柆斣诳蛻粜枨蟮睦斫馍显O(shè)計(jì)，委托第三方工廠進(jìn)行生產(chǎn)，并只在沃爾瑪商場(chǎng)內(nèi)銷售。

　　20世紀(jì)早期，零售行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯芍圃焐?、品牌商、批發(fā)商、零售商四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的。價(jià)值鏈上的每一環(huán)節(jié)都有自己的合理利潤空間。

　　70年代以后，沃爾瑪這樣的零售巨頭很快借助規(guī)模效應(yīng)同時(shí)占據(jù)了批發(fā)商和零售商兩個(gè)角色，構(gòu)建了從品牌商直通最終消費(fèi)者的快捷低成本的銷售渠道，也形成了零售行業(yè)市場(chǎng)份額不斷集中的趨勢(shì)。

　　從20世紀(jì)90年代開始，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，零售巨頭們開始把眼光投向價(jià)值鏈的上游——品牌商。借助自有賣場(chǎng)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的占有和分析，零售巨頭們開始嘗試抄襲品牌商的熱銷商品，以獲得額外的利潤，具體做法非常簡(jiǎn)單粗暴：針對(duì)那些銷量大、購買頻繁、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)度高的商品，尋找貼牌制造商（OEM）按照幾乎一樣的規(guī)格和包裝進(jìn)行生產(chǎn)，然后上架到熱銷商品旁邊，標(biāo)價(jià)直接減少20％－30％。

　　由于這些自有品牌的商品無需廣告和營銷費(fèi)用，所以就算是售價(jià)降低30％仍然有利可圖。同質(zhì)同規(guī)格產(chǎn)品只是因?yàn)槠放撇煌捅阋?0％，零售商自己為自有品牌做質(zhì)量背書，當(dāng)然不少消費(fèi)者會(huì)選擇購買自有品牌的商品。

　　這就是零售企業(yè)自有品牌商品出現(xiàn)的由來。甚至可以說，零售企業(yè)自有品牌商品的出現(xiàn)是零售行業(yè)發(fā)展進(jìn)化到一定程度的標(biāo)志。

　　還是以沃爾瑪為例，它旗下目前已經(jīng)有超過十個(gè)大的跨品類自有品牌及幾十個(gè)特定品類的子品牌，其中單在服裝品類就有十個(gè)以上的自有品牌。

　　但總的來說，傳統(tǒng)零售商這種類似于“碰瓷”一樣的自有品牌商品策略并不會(huì)對(duì)品牌商的市場(chǎng)產(chǎn)生很大的影響，更多的只是影響小部分價(jià)格特別敏感的顧客。傳統(tǒng)零售商盡管想基于對(duì)市場(chǎng)需求的了解反向收割品牌商的利潤空間，但始終是不成氣候。

　　這時(shí)，亞馬遜的機(jī)會(huì)來了。

　　第一波：自有品牌收割品牌商利潤

　　從21世紀(jì)開始，基于互聯(lián)網(wǎng)的線上零售逐漸發(fā)展起來。在線上零售的早期，電商企業(yè)只是充當(dāng)銷售渠道的角色，很多時(shí)候電商企業(yè)連賣家都不是，只是一個(gè)第三方交易平臺(tái)。在這個(gè)階段，電商企業(yè)是沒有能力覬覦品牌商的利潤空間的。

　　2008年的金融危機(jī)，給全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了深刻的影響。消費(fèi)者的錢包癟了，行業(yè)哀鴻遍野。對(duì)于零售行業(yè)來說，消費(fèi)降級(jí)、壓縮毛利率、尋找新的利潤空間成為所有零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。自有品牌商品作為跨價(jià)值鏈的延長(zhǎng)觸角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃爾瑪重整惠宜品牌策略。

　　就在同一時(shí)間，亞馬遜靜悄悄地推出了第一個(gè)自有品牌——AmazonBasics，直譯是“亞馬遜基本品”。亞馬遜自有品牌的出現(xiàn)是亞馬遜商品策略的重大變革，也代表了電商企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)成熟的發(fā)展階段。

　　從命名上就可以看出，AmazonBasics就是提供最樸實(shí)無華的基本品來贏得客戶的選擇。AmazonBasics的初期定位在電子易耗品品類，如U盤、視頻/音頻線、網(wǎng)線和空白刻錄光盤等，核心競(jìng)爭(zhēng)力是中等質(zhì)量+挑戰(zhàn)性價(jià)格。

　　2009年的時(shí)候，亞馬遜上銷售量最高的空白DVD-R刻錄光盤是萬勝（Maxell）牌，價(jià)格為百片包裝25.79美元，而AmazonBasics的百片包裝DVD-R為18.39美元。萬勝牌的光盤比同款同包裝AmazonBasics的商品貴約40％，這對(duì)客戶的選擇影響是非常大的。

　　和傳統(tǒng)零售商的碰瓷式自有品牌商品銷售比，電商企業(yè)借助數(shù)字化手段為自有品牌商品攫取用戶的能力大大增強(qiáng)。

　　在零售市場(chǎng)分析公司OneClickRetail2017年的報(bào)告中顯示，亞馬遜自有品牌商品的銷售額已達(dá)3億美元，年增長(zhǎng)率12％左右。當(dāng)然，和亞馬遜1779億美元的年銷售額相比，自有品牌商品還只是巨大拼圖上的一小片。

　　但對(duì)于特定品類的商品，亞馬遜自有品牌商品的威脅則是實(shí)實(shí)在在的。

　　在2017年亞馬遜最暢銷自有品牌單品的銷售額排名中，蘋果認(rèn)證的iPhone手機(jī)數(shù)據(jù)線超過1000萬美元，五號(hào)電池超過800萬美元。排名前二十的最暢銷自有品牌單品中唯一不是AmazonBasics的是嬰兒尿片Amazon Elements牌的。那款嬰兒尿片當(dāng)時(shí)已經(jīng)貢獻(xiàn)了超過250萬美元的銷售額。

　　根據(jù)市場(chǎng)分析公司1010DATA的數(shù)據(jù)，在2015年9月－2016年8月期間，亞馬遜的AmazonBasics電池占亞馬遜全部網(wǎng)上銷售電池的31％，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)電池品牌大廠金霸王（Duracell）、松下（Panasonic）和勁量（Energizer）。在此期間AmazonBasics電池年銷售額增長(zhǎng)達(dá)到93％，說明AmazonBasics電池還在不斷拉大與其他電池品牌的銷售差距。

　　AmazonBasics電池能夠取得如此的佳績(jī)有賴于亞馬遜在平臺(tái)層面廣泛的數(shù)據(jù)支撐和營銷資源的投入。

　　產(chǎn)品方面，亞馬遜通過綜合各家電池廠商不同規(guī)格不同包裝的電池銷量，選擇了用戶最常購買的AA五號(hào)電池48粒裝，并根據(jù)已有電池定價(jià)區(qū)域下浮15％－30％為AmazonBasics的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　在營銷方面，亞馬遜毫不手軟地在客戶搜索電池相關(guān)產(chǎn)品的結(jié)果頁面顯著位置推廣自有品牌電池，而且會(huì)根據(jù)客戶的購買行為和當(dāng)前購物情況在相關(guān)推薦位進(jìn)行自有品牌電池的交叉銷售。

　　最終的結(jié)果是，AmazonBasics電池的銷售轉(zhuǎn)化率（Conversion Rate）17.7％比亞馬遜網(wǎng)站上的電池類商品平均轉(zhuǎn)化率9.8％高近一倍。進(jìn)入產(chǎn)品頁面后，客戶購買AmazonBasics電池的可能性比整個(gè)電池品類的平均水平要高50％。

　　傳統(tǒng)電池廠商在亞馬遜的精準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和關(guān)聯(lián)營銷細(xì)節(jié)面前完全沒有招架之功。這就好像是兩軍對(duì)壘爭(zhēng)取客戶中，自己的底牌被對(duì)方看得一清二楚。盡管在與亞馬遜自有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中如此被動(dòng)，但面對(duì)一個(gè)占據(jù)了94％的線上電池銷量的電商平臺(tái)，哪個(gè)廠商都無法輕言放棄。

　　同樣的故事也發(fā)生在嬰兒尿片這個(gè)品類。目前亞馬遜自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，占據(jù)了16％的銷售量。嬰兒尿片銷量最大的是傳統(tǒng)品牌好奇（Huggie）和幫寶適（Pampers）。

　　但需要指出的是，亞馬遜自有品牌尿片的銷售額年增長(zhǎng)率達(dá)到了266％，遠(yuǎn)超其他品牌。

　　再看銷售轉(zhuǎn)化率，亞馬遜自有品牌尿片的銷售轉(zhuǎn)化率為可怕的46.9％，比亞馬遜網(wǎng)站嬰兒尿片類商品平均轉(zhuǎn)化率13.5％高出近3.5倍。在進(jìn)入產(chǎn)品頁面后，客戶購買亞馬遜嬰兒尿片的可能性比整個(gè)品類的平均水平要高出三倍。

　　不難想象，在這樣高速的增長(zhǎng)下，亞馬遜嬰兒尿片的銷量將很快追趕上目前的領(lǐng)先者好奇和幫寶適。我們可以預(yù)見，在線電池市場(chǎng)的今天就是在線嬰兒尿片市場(chǎng)的明天。

　　在快速消費(fèi)品市場(chǎng)，產(chǎn)品的差異往往并不像品牌商宣傳的那樣大。當(dāng)剃須刀里的電池從金霸王換成松下時(shí)，你基本上不會(huì)感知到任何使用上的差異。同樣道理，當(dāng)AmazonBasics的電池在不知不覺中一點(diǎn)一點(diǎn)替換著顧客購物籃里其他品牌的電池的時(shí)候，亞馬遜的顧客也不會(huì)有任何擔(dān)心。

　　借助自己電商平臺(tái)上強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集和分析能力，亞馬遜默默地傾聽著客戶的聲音，記錄著品牌商和自有商品的每一筆交易，了解客戶的來源、特征、喜好和市場(chǎng)的不斷變化，并最終形成各種豐富的業(yè)務(wù)洞察，指導(dǎo)自有品牌商品選擇最佳的營銷路徑和營銷時(shí)機(jī)。

　　除了傳統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)以外，商品的客戶反饋區(qū)也是挖掘新需求的金礦。

　　在亞馬遜，只要是熱銷商品，不論是自有的還是第三方的，在評(píng)論區(qū)都會(huì)聚集著成百上千條客戶評(píng)論。亞馬遜還可以提供基于打分和關(guān)鍵字的客戶評(píng)論篩選，讓潛在客戶有選擇性地瀏覽。借助這些自發(fā)的客戶評(píng)論，亞馬遜可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自有品牌商品的優(yōu)缺點(diǎn)了然于胸。

　　如果說在電商行業(yè)存在一個(gè)上帝視角的話，那他只屬于亞馬遜。

　　在AmazonBasics進(jìn)入電子易耗品品類大獲成功后，它又?jǐn)U展進(jìn)入普通家用品如床單、浴巾和廚房刀具等，并逐漸在更多的品類里樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　從2017年開始，亞馬遜的自有品牌商品發(fā)展進(jìn)入快車道，推出了50個(gè)以上的自有商品品牌，涵蓋了服裝、鞋類和珠寶首飾等品類。按Recode.net的統(tǒng)計(jì)，到2017年底亞馬遜一共有超過70個(gè)自有品牌。除了前面提到的AmazonBasics和AmazonElements，還有一大批服裝、母嬰、寵物和保健品品牌。

　　這里我們需要介紹一下亞馬遜的服裝自有品牌策略。服裝品類是一個(gè)很特殊的市場(chǎng)。因?yàn)榉b按照消費(fèi)對(duì)象與子類別的不同，呈現(xiàn)著兩種不同的消費(fèi)需求。

　　第一種是基本服裝配件，如內(nèi)衣、襪子、襯衫、T恤等，尤其是面向男士和兒童的單品，呈現(xiàn)快速消費(fèi)品的特征。對(duì)于這類商品顧客往往有著固定的購買習(xí)慣，并且沒有太大的差異化購買需求。亞馬遜用單一品牌AmazonEssentials來覆蓋這類基本需求：簡(jiǎn)單、可靠、高性價(jià)比，面向選擇無能癥的消費(fèi)者。

　　第二種則是完全個(gè)性化的服裝單品，如面向女士的裙子、毛衣、上裝甚至珠寶，呈現(xiàn)典型的時(shí)尚消費(fèi)品特征。對(duì)于時(shí)尚消費(fèi)品，顧客的眼光是挑剔的，需要品牌形象清新，設(shè)計(jì)感強(qiáng)，針對(duì)特定人群，商品更新快。亞馬遜設(shè)計(jì)了超過40個(gè)品牌覆蓋不同的需求人群，這些品牌有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是刻意隱瞞自己和亞馬遜的關(guān)系。

　　亞馬遜在2016年推出了女性時(shí)尚品牌Lark&Ro和兒童服裝品牌Scout&Ro，之后又推出了牛仔品牌Hale和毛衣品牌Cable Stitich。此外，還有Ella Moon、Mae、Paris Sunday、Buttoned Down、Goodthreads等多個(gè)男女時(shí)裝品牌。這些品牌都針對(duì)特定的細(xì)分人群，占據(jù)著最好的推薦位，著力打造自己獨(dú)特的品牌形象。只是在最下方標(biāo)注的“專供亞馬遜會(huì)員”（Exclusively for Prime Members）顯示其和亞馬遜公司的特殊關(guān)系。

　　亞馬遜是如何獲得對(duì)時(shí)尚元素的把握呢？答案還是在對(duì)數(shù)據(jù)的占有和分析。

　　2017年8月，亞馬遜力邀耐克和阿迪達(dá)斯進(jìn)駐自己的平臺(tái)開辟直銷渠道后，美國最大的鞋類連鎖專賣店FootLocker股票價(jià)格當(dāng)即下滑28％。一旦客戶習(xí)慣于在亞馬遜平臺(tái)上購買自己鐘愛的商品，那么這個(gè)商品有關(guān)的數(shù)據(jù)就會(huì)成為亞馬遜尋找新生意機(jī)會(huì)的金礦。

　　根據(jù)摩根士丹利的研究數(shù)據(jù)，2017年美國服裝零售市場(chǎng)上，亞馬遜已經(jīng)占據(jù)了7.9％的市場(chǎng)份額，僅次于沃爾瑪。通過引入耐克和Calvin Klein這樣的潮流品牌進(jìn)駐亞馬遜直銷，一方面吸引了大量服裝品類的潛在客戶，另一方面也獲取了真實(shí)的客戶行為與消費(fèi)數(shù)據(jù)，可謂一舉兩得。事實(shí)也證明了亞馬遜策略的有效。

　　根據(jù)Coresight Research的研究，亞馬遜自有品牌在服裝和鞋類品類中，客戶購買意愿僅次于耐克、安德瑪（Under Armour）和Hanes，名列第四。

　　SunTrust Robinson Humphrey的分析師預(yù)測(cè)，亞馬遜自有品牌商品的銷售額將在2018年增加108％，達(dá)到75億美元的規(guī)模。到2022年，亞馬遜自有品牌商品的零售總額將達(dá)到250億美元。這已經(jīng)超過了美國最大的百貨零售商梅西百貨（Macy’s）2017年全年的銷售總額了。

　　借助數(shù)字化的能力，亞馬遜以傳統(tǒng)零售商無法想象的優(yōu)勢(shì)收割品牌商的利潤，但這還不是最高境界。

　　第二波：利用新技術(shù)搶占新場(chǎng)景

　　從2014年開始，一個(gè)全新的數(shù)字化渠道開始慢慢在我們周圍出現(xiàn)——智能化語音設(shè)備。

　　亞馬遜的Echo是最早一批出現(xiàn)的智能化語音設(shè)備。借助語音交互和背后的云計(jì)算+人工智能系統(tǒng)，用戶可以通過語音完成以前必須借助電腦和手機(jī)才能完成的操作，比如查詢信息、控制家用智能設(shè)備、訂機(jī)票酒店，當(dāng)然還有網(wǎng)上購物。

　　在亞馬遜Echo提供網(wǎng)上購物功能的早期，當(dāng)你嘗試購買電池時(shí)，只有一個(gè)選擇：AmazonBasics的電池。現(xiàn)在雖然亞馬遜已經(jīng)開放了其他品牌電池在亞馬遜Echo上的銷售，但相信銷售占比會(huì)比亞馬遜網(wǎng)站上的第三方電池品牌商的銷售占比更低。

　　為什么呢？

　　因?yàn)檎Z音交互平臺(tái)上數(shù)字化霸權(quán)的進(jìn)一步強(qiáng)化。語音交互和電腦操作的人機(jī)界面相比，信息量小且交互效率低。在一個(gè)典型的語音購物場(chǎng)景下，用戶指令購買一個(gè)商品，亞馬遜會(huì)反饋少數(shù)幾個(gè)選項(xiàng)（通常是1個(gè)－3個(gè)）供用戶選擇。

　　這種使用場(chǎng)景和交互模式下，電商平臺(tái)的推薦和引導(dǎo)幾乎起著至關(guān)重要的作用。

　　我們知道，未來零售行業(yè)的發(fā)展將打破傳統(tǒng)的場(chǎng)景區(qū)隔，形成更復(fù)雜的業(yè)態(tài)。

　　不論是京東提出的“無界零售”，還是阿里“新零售”的重構(gòu)人貨場(chǎng)，核心之一都是強(qiáng)調(diào)通過數(shù)字化的手段，把零售業(yè)務(wù)通過新的消費(fèi)場(chǎng)景與體驗(yàn)的改造，無縫地融合到消費(fèi)者的生活中。

　　這就意味著，未來大部分消費(fèi)者不會(huì)再守著電腦觀看一頁一頁的商品目錄，而是在生活間隙隨時(shí)接受數(shù)字化服務(wù)提供商推送的相關(guān)商品信息，以體驗(yàn)+購買的方式完成消費(fèi)過程。

　　亞馬遜推出了一個(gè)新購物硬件——Dash按鈕，只需要簡(jiǎn)單按一下Dash按鈕就可以下單購買相應(yīng)商品。消費(fèi)者會(huì)常用品牌的Dash按鈕貼在相應(yīng)的位置，如洗衣液-洗衣機(jī)、牛奶/麥片-冰箱、廚房紙巾-櫥柜等等。

　　這種場(chǎng)景化低交互的購買方式在一定程度上代表了未來零售形態(tài)的發(fā)展方向。用戶會(huì)大量減少專用的購物時(shí)間，轉(zhuǎn)而通過極簡(jiǎn)的數(shù)字化交互體驗(yàn)過程完成日常購物。

　　未來是一個(gè)數(shù)字化的世界。我們周圍大量衣食住行的相關(guān)物品都會(huì)借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為數(shù)字化設(shè)備，從而構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)者主導(dǎo)的數(shù)字化生態(tài)環(huán)境。

　　品牌商如果不能在未來產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化的過程中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的一席之地，不能打造獨(dú)特的消費(fèi)者使用體驗(yàn)，不能形成獨(dú)特的品牌形象和價(jià)值主張，那就只會(huì)逐漸被邊緣化，變?yōu)閿?shù)字化生態(tài)環(huán)境中可替換的一個(gè)組件。

　　畢竟，未來數(shù)字化營銷通道的成本會(huì)越來越高，既不掌握通道也沒有消費(fèi)者黏性的品牌商，最終的宿命就是走向消亡。

　　今年6月，紐約時(shí)報(bào)在“亞馬遜如何引導(dǎo)消費(fèi)者選擇自有商品”（How Amazon Steers Shoppers to Its Own Products）一文中引用克利夫蘭馬歇爾法學(xué)院反壟斷專業(yè)教授Chris Sagers的觀點(diǎn)也談到，亞馬遜利用平臺(tái)和數(shù)字化優(yōu)勢(shì)推動(dòng)自有品牌商品，將”很有可能引起反壟斷調(diào)查”。