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　　當前紡織企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，向管理要效益也成為不少優(yōu)秀企業(yè)的必經(jīng)之路。湖南華升苧麻產(chǎn)業(yè)品牌建設(shè)與轉(zhuǎn)型升級效果顯著，萊美印染的妙招則形成了印染企業(yè)中的標桿效應(yīng)，三聯(lián)虹普“一站式”工程服務(wù)模式促進了整個行業(yè)在相關(guān)方面的發(fā)展，而德州恒豐先進的管理模式也引人深思。

　　湖南華升：苧麻品牌管理步步為營

　　“這些年湖南華升確實取得了一定成績，但是我們并不會停止發(fā)展的腳步。面對紡織產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和實現(xiàn)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的需要，我們決定要走苧麻產(chǎn)業(yè)品牌建設(shè)與轉(zhuǎn)型升級之路，以提高企業(yè)核心競爭力，開拓新的利潤增長點，增加我們的盈利。”湖南華升集團公司總經(jīng)理李郁表示，管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在五個方面。

　　一是建立了以品牌戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織創(chuàng)新。成立了終端品牌領(lǐng)導(dǎo)小組和品牌發(fā)展辦公室，制定各階段、環(huán)節(jié)的計劃，并負責具體工作;優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，分權(quán)湖南華升服飾股份有限公司，采用職能式——扁平化組織結(jié)構(gòu)具體負責“華升·自然家族”品牌運作，組織結(jié)構(gòu)根據(jù)管理專業(yè)化程度劃分為多個職能部門;建立品牌工作的組織機構(gòu)保障，量化品牌發(fā)展目標責任制，把工作目標分解落實到崗位、員工身上。

　　二是加強品牌建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃。“我們逐步確立了公司對紡織品業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，并對‘華升·自然家族’品牌規(guī)劃了五年發(fā)展目標。2013年，邀請了湖南大學的教授作為外腦智囊團，對我們的戰(zhàn)略進行了詳細科學的規(guī)劃，并對全員進行了培訓，效果不錯。”李郁說。

　　三是夯實技術(shù)創(chuàng)新體系。2014年湖南華升成立了苧麻行業(yè)唯一的院士工作站，開發(fā)了200多個紡織新產(chǎn)品，有20多個新產(chǎn)品實現(xiàn)了批量生產(chǎn)，多種功能性面料服用功能強大并推向市場。除此之外，還開展了國家科技支撐計劃“苧麻紡織印染深加工工藝技術(shù)研究”項目，并于去年年底通過了專家組的項目驗收。

　　四是加強品牌文化內(nèi)涵的深入挖掘與創(chuàng)新。據(jù)李郁介紹，去年“華升·自然家族”350平方米的品牌生活館開幕，傳遞“一站式”體驗的購物理念。與此同時，“苧麻設(shè)計風”刮進校園，冠名湖南女子學院藝術(shù)設(shè)計系的應(yīng)屆畢業(yè)生服裝作品設(shè)計，邀請武漢紡織大學的學生參與“華升·自然家族”品牌產(chǎn)品設(shè)計，將公司的苧麻面料進駐到北京服裝學院的面料庫，并且把整個品牌產(chǎn)品分為五大系列。

　　五是完善自主品牌培育管理體系。2012年，“華升·自然家族”品牌成功入圍工信部首批141家工業(yè)企業(yè)品牌培育試點企業(yè)。2014年，引進了服裝設(shè)計高端人才，組建了品牌創(chuàng)意設(shè)計師團隊和樣板制作間，優(yōu)化完善了品牌管理關(guān)鍵過程。

　　實踐效果：品牌戰(zhàn)略與管理升級的實現(xiàn)，有力推進了湖南華升產(chǎn)業(yè)價值鏈由低端向高端的轉(zhuǎn)型，在經(jīng)濟效益、品牌美譽度和社會效益方面都取得了不俗的成效，引來了同行爭相學習，為提升麻紡行業(yè)的整體發(fā)展水平作出了一定的貢獻。

　　三聯(lián)虹普：“一站式”工程服務(wù)模式顯成效

　　北京三聯(lián)虹普新合纖技術(shù)服務(wù)股份有限公司是一流的聚酰胺新材料工程技術(shù)服務(wù)提供商。自1999年成立以來，已成功研發(fā)出多項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的國際領(lǐng)先聚酰胺聚合及紡絲成套工藝及裝備技術(shù)，逐漸成為中國聚酰胺行業(yè)科技創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)升級的引領(lǐng)者。

　　但是這樣的一家企業(yè)，在國內(nèi)外經(jīng)濟大環(huán)境下也面臨著一定的發(fā)展瓶頸和難題。據(jù)董事長劉迪介紹，雖然紡織行業(yè)是中國較早走向世界的行業(yè)，但是在不少領(lǐng)域仍受制于國外的技術(shù)壟斷、產(chǎn)品壟斷和市場壟斷，缺少市場地位和話語權(quán)。沒有自主技術(shù)和系統(tǒng)的解決方案，行業(yè)的發(fā)展就會停滯不前。

　　“針對這種模式的種種弊端與不足，我們?nèi)?lián)虹普自成立之初，就按照國際工程公司的業(yè)務(wù)模式，高起點、高標準，致力于高端聚酰胺的技術(shù)創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)化。以技術(shù)為核心，服務(wù)作輸出，開創(chuàng)了世界領(lǐng)先的‘一站式’工程服務(wù)模式，并將‘一站式’工程服務(wù)模式通過廣泛的工程實踐，應(yīng)用于項目的管理，取得了顯著成功。”劉迪說。

　　“一站式”工程服務(wù)模式，其實質(zhì)就是技術(shù)與服務(wù)的集成和整合，將工藝設(shè)計思想貫穿于整個工程中，并將其順利無誤地實施，尤其是能夠?qū)⒐に囋O(shè)計的靈魂理念融入到核心裝備制造中，保證生產(chǎn)產(chǎn)品符合設(shè)計要求。而這種模式保證了三聯(lián)虹普在十余年的項目執(zhí)行中達到100%的成功率。

　　同時，三聯(lián)虹普的“一站式”工程服務(wù)模式，以技術(shù)的先進性與前瞻性為標桿，為企業(yè)提供了源源不斷的創(chuàng)新驅(qū)動力，保持在行業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)進步。到目前為止，三聯(lián)虹普通過2013年開始建立的具有開拓意義的開放式聚酰胺纖維試驗線，成功地開發(fā)出24種新一代節(jié)能紡絲技術(shù)。與此同時，三聯(lián)虹普還協(xié)助眾多用戶建立起各類型的纖維生產(chǎn)試驗裝置，加大各種功能性聚酰胺纖維的開發(fā)力度和強度，形成百花齊放的發(fā)展態(tài)勢。

　　實踐效果：在經(jīng)濟效益方面，近3年來，三聯(lián)虹普營業(yè)收入與凈利潤連年提升。2014年，共有73人的三聯(lián)虹普營業(yè)收入41778.22萬元，凈利潤達10881.18萬元。在社會效益方面，推動了中國聚酰胺產(chǎn)業(yè)整體水平的提升，引導(dǎo)了行業(yè)技術(shù)裝備進步以及科技成果轉(zhuǎn)化。自2000年以來，中國聚酰胺產(chǎn)業(yè)從量到質(zhì)都得到快速提升，產(chǎn)量從當年的37萬噸增長到2014年的250萬噸，其中新增民用長絲產(chǎn)能的80%是由三聯(lián)虹普提供的工程技術(shù)服務(wù)和成套裝備完成。

　　浙江萊美：印染企業(yè)也有管理妙招

　　“印染行業(yè)既是紡織產(chǎn)業(yè)高附加值的關(guān)鍵一環(huán)，又是飽受批評的高能耗、高排放的產(chǎn)業(yè)，同時還面對著產(chǎn)品檔次和科技含量低，市場占有率不高且同行業(yè)存在同質(zhì)化惡性競爭等問題。”浙江萊美紡織印染科技有限公司總經(jīng)理蔣志新充滿感慨地介紹道。

　　據(jù)蔣志新介紹，萊美在認真學習國內(nèi)優(yōu)秀印染企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合印染行業(yè)整治提升、轉(zhuǎn)型升級方案和企業(yè)發(fā)展實際，總結(jié)出了適合自身發(fā)展的現(xiàn)代化中小企業(yè)管理創(chuàng)新模式。這種管理模式的實質(zhì)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，運用創(chuàng)新的管理理論、方法和手段，主要從科技強企、品牌建設(shè)、節(jié)能減排及企業(yè)文化管理等方面實施創(chuàng)新方案，實現(xiàn)管理成本的最低化、管理效益的最大化，使公司走上創(chuàng)新經(jīng)營、內(nèi)涵發(fā)展的良性軌道。這就是萊美之所以能在異常激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展，達到企業(yè)整體素質(zhì)、經(jīng)濟實力和發(fā)展水平都居于本地區(qū)同行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵所在。

　　方方面面的細節(jié)鑄就了萊美今日的成績。2014年，萊美總產(chǎn)值達3.68億元，銷售收入為3.56億元，共實現(xiàn)利潤2209萬元，上繳稅金865萬元，企業(yè)得到穩(wěn)步發(fā)展。根據(jù)目前情況預(yù)判，2015年銷售收入預(yù)計將達到4.2億元，年利潤可達2200多萬元，上繳稅收近1000萬元。目前，萊美正積極籌備“新三板”上市工作，規(guī)劃2015年底進入資本市場進行掛牌交易，推動企業(yè)做大做強。

　　實踐效果：在清潔生產(chǎn)、節(jié)能減排方面頗具成效，尤其是“生產(chǎn)線機器聯(lián)網(wǎng)”的信息化改造項目，大大提高生產(chǎn)效率，為萊美縮短生產(chǎn)周期4天，交貨期提升了25%。同時為企業(yè)減少染化料、助劑浪費5%以上，節(jié)約水耗20%，減少能源消耗15%以上，生產(chǎn)綜合成本降低12%以上。

　　德州恒豐：價值傳遞打造共贏發(fā)展

　　提到德州恒豐集團就不得不提到2008年的德州恒豐紡織，那一年，德州恒豐由國企改為民營企業(yè)。改制之初，企業(yè)負債1.6億，資產(chǎn)負債率高達150%，經(jīng)過管理層探討，決定發(fā)揮恒豐技術(shù)、管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)自救。當年9月，陵縣恒豐紡織品有限公司誕生，并創(chuàng)造了當年建設(shè)、當年安裝、當年投產(chǎn)的“恒豐速度”、“恒豐模式”。接下來的三年期間，恒豐又相繼新建了7家企業(yè)，各公司獨立運營，卻又相互依賴。目前，德州恒豐已經(jīng)發(fā)展成為一家集特種纖維紗線研發(fā)生產(chǎn)，羊絨精紡紗線、羊絨衫、高檔服裝生產(chǎn)為主，集紡織原料貿(mào)易、倉儲、物流、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團。

　　高速度的發(fā)展，使得集團化、規(guī)?；芾淼男枨笠查_始顯現(xiàn)。據(jù)集團理事長蘇建軍介紹，德州恒豐集團構(gòu)建了六大管理系統(tǒng)創(chuàng)造價值、傳遞價值。

　　“一是恒豐的團隊優(yōu)勢，我們有一個強大領(lǐng)導(dǎo)力班子和高效執(zhí)行力員工隊伍;二是‘管理優(yōu)勢’，恒豐是由國有企業(yè)改制而來，歷經(jīng)磨難形成了務(wù)實、高效、和諧、創(chuàng)新的協(xié)同理念和管理標準;三是科技研發(fā)優(yōu)勢，恒豐擁有省級技術(shù)研發(fā)中心，建有兩個研發(fā)型公司和一個研發(fā)中心，形成了強有力的產(chǎn)品研發(fā)體系;四是產(chǎn)品優(yōu)勢，恒豐的產(chǎn)品定位在紡織行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的高端，開發(fā)生產(chǎn)了天竹、天絲、莫代爾、銅纖維、蛋白纖維等等新型纖維紗線;五是企業(yè)優(yōu)勢互補，建立和完善質(zhì)量標準體系，推動新建企業(yè)實現(xiàn)了高起點、高速度;六是企業(yè)文化優(yōu)勢，與客戶、員工、股東、社會多方實現(xiàn)了共贏的關(guān)系。”蘇建軍說。

　　可以說，正是團隊保障、管理優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、執(zhí)行力建設(shè)、信息化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)這六大體系支撐起了德州恒豐的管理創(chuàng)新架構(gòu)。

　　對于德州恒豐而言，未來的發(fā)展之路還很長，而其獨創(chuàng)的管理創(chuàng)新體系，在紡織服裝企業(yè)中比較少見，且具有一定的可復(fù)制性，也期待著德州恒豐可以在今后把管理創(chuàng)新的工作做到極致。

　　實踐效果：所有的理事單位在集團管理下，統(tǒng)一方向，統(tǒng)一戰(zhàn)略，統(tǒng)一為客戶創(chuàng)造價值，這種步調(diào)一致的管理，更有利于價值鏈的傳遞、放大。資源共享，快速復(fù)制，也促進了各公司的優(yōu)化升級，這種抱團發(fā)展的方式，也更好地適應(yīng)了當前紡織形勢和企業(yè)發(fā)展規(guī)律。管理效益成為不少優(yōu)秀紡織企業(yè)的必經(jīng)之路